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萬臺的目標，成為微波爐領域的世界冠軍？我想一定能。到那時，我們一起砸碎這個恥辱牌。”
5年成為微波爐行業的“單打冠軍”，梁慶德宏願如此。
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第29節：揚眉劍出鞘（1）
揚眉劍出鞘
新東方教育科技集團董事長、總裁俞敏洪，習慣以激昂的語氣向公眾傳播關於“小草”和“大樹”的“故事”——
當你是地平線上的一棵小草的時候，你有什麼理由要求別人在遙遠的地方就能看見你？你的心靈如果是草的種子，你就永遠是一棵被人踐踏的小草。如果你的心靈是一棵樹的種子，你早晚有一天會長成參天大樹……
從1978年創業的那一天起，梁慶德就立下誓言：草根的格蘭仕要成長為“參天大樹”。30年來，格蘭仕驅動“專業主義的激情”、爭奪並且捍衛全球微波爐產業話語權，夾縫求生、不憚前行。
中國家電行業的著名學者陳春花教授在其著作《中國企業的下一個機會》一書中歸結出了中國企業撬動世界的四個槓桿——用學習換機遇、用成本換市場、用創新換認同、用速度換資本。格蘭仕的崛起，被陳春花教授定性為“用成本換市場”之功。
1993年，在國內佔微波爐市場份額最大的是蜆華，約佔50％，但其在國內的年銷量也不過12萬臺。
對於梁慶德來說，要想戰勝蜆華，就必須充分施展人力成本的相對優勢，擴大生產規模、拉低系統成本，繼而放大經濟效益。1993年底，格蘭仕只有一條微波爐生產線，日產300臺；1994年初增開了兩條生產線，日產微波爐500臺；之後，又加開了三條生產線，再兩個月後變成6條生產線，工作制實行兩班倒24小時不停工。1994年“五一”期間，格蘭仕把微波爐價格調低到499元，上海一百、華聯商場出現排長隊搶購微波爐的景象。
早年間，中國家庭微波爐保有率極低，1994年不足1％，到1995年也不足4％，1997年6月上升至10。5％。價格是中國消費者購買微波爐的主要障礙，1993年，中國市場微波爐平均價格超過3 000元；而當時中國最富裕的廣東省城鎮居民人均收入4 277。23元。據報道，1995年，中國城市微波爐購買者的目標價位多集中在1 000~1 600元這一區間。
價格，成為撕裂微波爐市場的不二利器。1995年，一臺松下微波爐在中國市場的售價在3 000元以上，而格蘭仕微波爐的價格保持在1 600元左右，甚至可能還要再低一些。儘管如此，和蜆華、松下、東芝這些品牌相比，格蘭仕在微波爐領域並無絕對優勢可言，基本上是跟隨蜆華這樣的知名品牌亦步亦趨，小心跟進、大膽模仿。格蘭仕有自己的“兩個凡是論”：凡是存在蜆華的地方，我們就跟進；凡是蜆華的“單子”，我們一定要爭取截獲。“兩個凡是論”的目的是要透過價格戰，將蜆華挑落馬下。格蘭仕早年的價格戰比較突出的特徵是“快”：決策快、實施快，幾乎每週一次大促銷，實現階段性策略目標後迅速切入下一目標市場，繼續發力繼續硬攻。反觀蜆華，涉及價格政策的調整與變動，通常都要一個多月的報批過程，等總部批覆調價政策時，格蘭仕早已經將市場血洗，得勝而歸了。
格蘭仕的戰術取得了階段性成果：1994年微波爐銷量衝到了10萬臺，逼近行業冠軍蜆華。
1994年，對於格蘭仕來說，無法遺忘。當年發生的兩件大事，讓格蘭仕九死一生、脫胎換骨。第一件事是1994年4月，格蘭仕邁出了產權改制第一步。當時經過評估，格蘭仕淨資產為5 400多萬元，順德桂洲鎮政府持有30％的股份，餘下的70％由格蘭仕以3 800萬元現金購買。梁慶德在此充分展現了其深謀遠慮且睿智的一面，“不要以我們家族的名義買下企業，要把所有中高層全部納入股東之列。為什麼這麼做？道理很簡單，格蘭仕不是我們家族的，而是所有創業者的。”①
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第30節：揚眉劍出鞘（2）
第二件事發生在1994年6月18日23時，一場洶湧洪水在15分鐘內淹沒了格蘭仕廠區。那是梁慶德最痛苦的時刻，“一場水災，幾乎什麼都沒有了，新購進的裝置很多都不能用了。但是我在水災的時候真正體會了什麼叫快樂，得到員工的支援、得到朋友的幫助，苦中找到解決問題的辦法，就是找到了甜頭，人生樂趣是從苦中得到
