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的業績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。不過，對合夥人的惟一優惠是考查期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。 麥肯錫的激勵法避免了像獵狗那樣工作能力較強的員工的惰性。你不會因為激勵作用太小而放棄努力，而是一直有危機感和緊迫感，必須堅持不懈地努力，也就是跳起來才能夠著蘋果，否則你就不能晉到上一個階梯，而是被淘汰出局。 最渴望被滿足的需求是優勢需求，激勵要針對員工的優勢需求。餓時給他一口，勝於飽時給他一斗。 ——李慧波    
為什麼要置之死地而重生
老鷹的壽命和人類差不多，可以活到六七十歲，但是老鷹的生命歷程並不是一帆風順的。三十多歲的時候是老鷹生命的最旺盛時期，但是它的優勢同時又變成影響它生存的危機因素：它的翅膀很長，展開有近3米；羽毛很豐滿，沉重的羽毛使它不能扶搖直上，翱翔雲天；喙又硬又重，影響它捕食；鷹爪又彎又尖，影響它撕裂食物。這個時候的老鷹，如果再這樣繼續下去，最終會因為羽毛的過於沉重而不能飛翔，因為鷹爪又彎又尖而無法捕捉食物，因為喙又硬又重而無法進食。為了生存，老鷹不得不忍受煉獄般的磨礪：它必須飛到山的最高峰，在最高處給自己壘一個簡陋的窩以避免天敵的襲擊，然後在山頂的岩石上，自己將又硬又重的喙摔碎，忍飢挨餓，等待新的喙長出，再用新的喙將自己的又彎又尖的鷹爪拔掉；再等待新的鷹爪長出，用新長的有力的鷹爪將羽毛一根一根拔掉，等待新的、輕盈的羽毛長出。……這樣經過煉獄般的150天以後，老鷹會長出新的喙、新的爪、新的羽毛，顯得更加年輕、敏捷、有力、兇猛，獲得重生。 作為企業來講，風險因素可以轉化為企業發展的動力，風險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業發展的良機。 1985年，在世界範圍內連續發生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人藉機對波音飛機的結構提出了質疑。 當時，波音公司正與歐洲“空中客車”爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由於雙方飛機在先進性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨物件時猶豫不決。在這關鍵時刻，波音飛機接連現醜，看來，這次商戰波音公司輸定了。 面對如此不利的局面，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續實行“貨真價實”的推銷戰術外，還採用了“全方位”的進攻策略，提出財務方面的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方面的優惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業公司，合作製作767型機身部分。空難事件發生後，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值5億美元的製造訂單，一邊主動提出願意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車”的A…320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業界的好感。經過這番努力，波音公司終於戰勝了西歐對手，在空難事件的5個月後，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。 企業在面臨嚴重困難局面和其它不利局面時，可以採取置之死地而後生的危機激勵法。危機激勵法就是當企業所面臨的環境或對手的力量危及自身的生存時，可以用“不死即生”的方法來激勵員工。通常的做法是： 1、必須將目前的危機狀況告訴全體員工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。 2、必須有不戰即亡的觀念，斷絕員工的僥倖心理。 3、激發員工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便於大家能齊心協力，發揮出平時沒有的潛力。 4、尋找危機突破口，將力量集中於此，讓大家憋足了勁兒，一舉爆發出來，定能突破難關。 儘管危機激勵法很特殊，不可常用，但對於讓員工有危機意識，不滿足於企業在本地、本行業中的現有地位都是十分必要的。 每個企業都生存在環境中，環境中的諸多因素都會影響乃至干擾企業的正常運營。這些因素共同構成了企業經營過程中的風險因素。在競爭的舞臺上，面對著眾多的風險，有的企業成功了，有的企業卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關鍵是要從中吸取經驗和教訓。正如松下幸之助所說：“不論擁有多麼偉大的事業，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發展，經過無數的體驗後，在其間逐漸成長。最後，在自我心中產生某種偉大
