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方的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應對，那麼溝通也是不會成功的。試想故事中的墨子和耕柱，他們忽視溝通的雙向性，結果會怎樣呢？在耕柱主動找墨子溝通的時候，墨子要麼推諉很忙沒有時間溝通，要麼不積極地配合耕柱的溝通，結果耕柱就會恨上加恨，雙方不歡而散，甚至最終出走。如果故事中的墨子在耕柱沒有來找自己溝通的情況下，主動與耕柱溝通，然而耕柱卻不積極配合，也不說出自己心中真實的想法，結果會怎樣呢？雙方並沒有消除誤會，甚至可能使誤會加深，最終分道揚鑣。 所以，加強企業內部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠地溝通，雙方密切配合，那麼我們的企業才可能發展得更好更快！溝通是每個人都要面臨的問題，也要被當作每個人都應該學習的課程，應該把提高自己的溝通技能提升到戰略高度——從團隊協作的角度來對待溝通。唯有如此，才能真正打造一個溝通良好、理解互信、高效運作的團隊。     。 想看書來
溝通帶來理解，理解帶來合作（2）
用愛去經營吧，經營你的事業、友誼、明天，你會收穫一個美好的未來。 ——李慧波     。。
獵狗為什麼跑不過兔子
有效的獎勵系統應該針對不同員工的不同需求。 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕，追了很久，卻沒有捉到。 牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間，小的反而跑得快得多。” 獵狗回答說：“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅是為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！” 獵狗說的是實話。抓住兔子，獵狗不過多了一頓飯而已，一頓不吃又能怎樣呢？所以這種激勵對獵狗沒有多大吸引力。而作為兔子，如果跑慢一步就可能丟了身家性命，所以它會全身心投入舍命狂奔。 由此我想到了麥肯錫的“晉升與出局（UP OR OUT）激勵法”。 麥肯錫諮詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，招聘人員的起薪標準是較低的，但很多優秀學生在就職時往往首選麥肯錫公司。這是為什麼呢？ 麥肯錫人力管理制度十分獨特，比如每年招聘人員的數額一般保持在20至30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選來源之一。最主要的來源是麥肯錫公司每年都要從幾所著名的大學錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學校推薦的優秀學生。 麥肯錫的人員70％來自具有MBA學歷的人選，30％來自具有高階專業職位（法學博士、醫學博士等）的人選，除了挑選應聘人員的工作經歷和商業背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經過6輪面試，面試中透過提出商業案例來考查其實際分析和解決問題的能力和素質。所以，一般侷限於象牙塔中、沒有實際經驗的人獲選機會不大。 一旦進入麥肯錫公司，人員的晉升與出局（UP OR OUT）有嚴格的規定：從一般分析員做起，經過2年左右考核合格升為高階諮詢員，再經過2年左右考核升至資深專案經理，這是晉升董事的前身。此後，透過業績稽核可升為董事。所以，一個勤奮、有業績的人在6～7年裡可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個晉升的階段，如果業績考核並未達到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。 在晉升考核中不僅要看業績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工可以獲得同等公平的機會，但必須勤奮。麥肯錫的人員流動每年達25％～50％，這個比率相對於其他企業來說是比較高的，但對於麥肯錫而言，處於合理的範圍內。離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機會非常好主動離開的，比如許多麥肯錫董事離開後去一些大公司做經理，如美國運通、IBM，也有一些優秀人員離開後自己當了領導；另外一種是被請出局。 如果由資深專案經理人來考核高階諮詢人員，那麼誰來監督麥肯錫董事的工作？還有，麥肯錫實行合夥人制度，如果已經成為了合夥人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險？作為全球諮詢公司，麥肯錫現在有700多位董事，即合夥人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優秀的員工，也是麥肯錫的管理者和領導者。但這並不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合夥人中輪流選出十幾位合夥人組成評審小組，對各位合夥人
