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典之作《來自德國“隱形冠軍”的啟示》中，用“隱形冠軍”來稱呼“小傢伙”們。
西蒙教授對“隱形冠軍”的關注，源於1986年他在哈佛商學院的一次演講。當時有人問他：德國為什麼能夠成為全球最大的出口國？哪些企業貢獻最大？西蒙一時答不上來，於是回去就開始研究這個問題。研究的結果令他大吃一驚。他經過調查發現，德國出口的真正引擎並不是“西門子”或“賓士”這些名聲顯赫的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小行業裡做到頂峰的一千多家中小企業，是這些“隱形冠軍”成就了德國的出口業。
西蒙的研究表明，在德國，有一批平均銷售額為3億美元左右的中小企業，這些企業在全球同業市場中達到了70％至90％的佔有率，是真正默默無聞的“王者”。譬如，他們是生產啤酒瓶瓶貼的，但是賺的比啤酒廠還要多；他們是生產博物館中使用的展覽櫃的，賺的卻比博物館多……他們的“隱形”就在於：他們並不和那些生產快速流通品的企業競爭，所涉足的都是一些不為大眾熟知的領域，併成為該細分市場的領導者，最終形成優勢的市場地位。
這時，我不由得想到水與千里之堤的關係。面對千里之堤，水錶面平平靜靜，但只要有“蟻穴”這樣一個窄小的細分市場，無孔不入的明察與柔韌，就足以衝開巨大的市場“堤壩”。
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弱勝的哲學（2）
在中國浙江，這樣的“隱形冠軍”也不少。前面談到的溫州打火機相關配件提供商，以及義烏的紐扣、拉鍊生產商，每件產品可能只有幾厘錢的利潤，卻佔據了全球大部分市場。在我們眼裡，他們似乎弱小到足以讓人忽視的地位，即使談到浙江的企業，我們可能也只能想到萬向集團、娃哈哈，想到吉利汽車，有多少人知道哪家著名的紐扣廠或拉鍊廠呢？“十大經濟風雲人物”肯定與他們無緣，價值上億元的著名商標更與他們無關，但卻沒妨礙他們悶頭掙大錢。這不是“隱形冠軍”是什麼！
譬如，如果問你“浙江躍華電訊有限公司”是幹什麼的？你十有###不知道。不過，如果告訴你，美國通用電器、韓國三星電子、日本松下電器這些世界一流的電器生產商所用的電源插頭線都產自這裡，你一定會說：瞧，這又是一個“隱形冠軍”！
蛇吞象。
守弱，是一種心態和策略，並不是自暴自棄。當時機成熟時，弱可以向強轉化，或透過戰勝強而使自己變得強大。
聯想在國內是一個大品牌，但在國際市場上，與那些IT業巨頭相比，仍然處於弱勢地位。在潛心開發國內市場的同時，聯想在國際市場上基本採取守弱的策略，等待大舉進軍國際市場的最佳時機，並透過成為奧運會全球TOP贊助商，向國際市場發出自己響亮的聲音。實際上，聯想進軍國際市場的弓弦已經悄悄拉滿，只需等待時機射出這有力的一箭。這時，機會來了。
2004年12月8日，聯想以億美元（其中包括5億美元的債務）收購IBM全球PC業務，包括臺式PC、筆記本、產品品牌和研發中心等，成為我國海外收購金額最大的案例。聯想收購IBM的PC業務後，IBM的個人電腦業務即為聯想所擁有。聯想在5年內有權根據有關協議使用IBM的品牌，並完全獲得了“Think”商標和相關技術。同時，聯想也獲得了IBM的部分全球大型客戶。IBM個人電腦在日本東京擁有非常重要的研發基地，是IBM研發的心臟，而聯想繼續保持這個研發基地在新公司的位置，將有效地提升自己的研發和創新能力。最重要的意義在於，聯想借此次“蛇吞象”之舉，一躍成為世界第三大PC生產商，僅次於戴爾和惠普，使PC領域在全球範圍內重新洗牌。楊元慶說：“聯想進行戰略轉型時，先實施了兩次戰術措施，即全球換標、加入奧運TOP計劃。此次收購IBM的PC業務是聯想實施國際化戰略的肇始。”
雖然業界及學術界對聯想收購IBM全球PC業務有不同的看法，但是，聯想的國際化是必然的趨勢，而透過“蛇吞象”的方式與國際IT巨人比肩而立，不失為一種快捷有效的辦法。
此前，國內的另一家品牌企業也是用同樣的“蛇吞象”的戰略進入了國際市場。2002年，TCL在收購戰中打敗其他對手，以820萬歐元成功併購德國老牌企業施耐德，這使得原本只盤踞在亞太家電業的TCL開始在歐洲市場聲名鵲起。不久，李東生又收購了美國企業高威達，接踵併購了法國湯姆遜彩電。2004年1月，與法國湯姆遜在
