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0到40歲，還不到常人壽命的一半。只有20家公司存活了200年以上，並依然充滿活力。
管理學者們關注到這一現象，他們發現企業員工擁有“共同願景”非常重要，這是企業長壽的關鍵之一。例如，殼牌、BP是兩家能源公司，多年的主要業務是石油和天然氣。但企業並沒有將自己定位成一家“從油井裡打油的公司”，而把“新能源轉換的領導者”作為對自己企業的角色定位。他們在此領域進行了大量的投資，雖然目前還沒有掙錢，但他們考慮的是30年後公司的狀況，而不是短期行為。
企業的價值體現為其存在對社會的意義。要衡量企業的價值，就要看員工是否會為自己在這裡工作而自豪並充滿激情。這代表了一種意義和價值。這種精神財富比任何技術、資金和資源都重要，也是企業長青的關鍵因素。
實際上，這也是我們所談的企業文化的內涵。只是，真正的企業文化是企業尋覓追求的結果，它實實在在地體現在企業運營的方方面面，企業團隊的上上下下，絕不是紙上、牆上或者嘴上的條文和口號。
柳傳志經常說：“不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。這一點我們叫入模子。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。”
這個“入模子”的過程，就是“養”的過程。
成功的企業文化就像“水”一樣，無形、透明，潤物無聲。企業的員工透過這默默流動的“水”浸染磨礪，形成共同的價值觀和商業行為方式，會使企業形成強大的凝聚力。
二十世紀九十年代中期，一本書的誕生轟動了整個管理學界，它就是《基業長青》。而該書之所以轟動，乃是在於回答了一個基本問題：為什麼在同樣條件和同樣水平下，經過幾十年發展後，一些公司會得到長足發展而另一些卻逐漸衰落？兩位來自美國斯坦福大學的教授在對比了財富500強中的成功者與失敗者後發現，得到長足發展的公司都是“願景型”公司。摩托羅拉便是其中的佼佼者。
摩托羅拉公司是由保羅？高爾文締造的，包括他在內的高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的CEO，摩托羅拉的成功與輝煌，摩托羅拉的數次安然度過困境，其中都有著“高爾文精神”的影子。“高爾文精神”的核心在於：“以人為本”、“追求長遠利益”、“對未來的把握”和“不把利潤放在公司最重要的位置上”，而其中的“以人為本”更是核心中的核心。在摩托羅拉，遵守職業及商業道德是工作標準中最基本的一條，再好的領導，再好的員工，不遵守職業及商業道德就不合格。作為摩托羅拉的領導者，首要的責任並不在於去作決定或者指揮，而是要去創造和保持一種催化環境，要去為其他人提供可以學習的“遺產”，並透過制度系統鼓勵對這種“遺產”的再創造。
人與狼（2）
據說，保羅？高爾文的辦公室有一個顯著特點，除了牆角放著一張辦公桌以外，其餘的地方沿牆擺了一大圈沙發。他認為，辦公室代表了一種權威，如果坐在後面的人居於領導者的地位，就會對站在前面的人產生心理壓力，而他寧願屬下把他看作是同事或者朋友，而不是老闆，所以，當他與屬下商討業務時，屬下們總是坐在舒適的沙發上，氣氛總是非常寬鬆。他曾多次語重心長地說：“要知道，摩托羅拉一無所有，它所擁有的就是人的力量。”
學者姜汝祥博士在他的《差距》一書中寫道，如果你與摩托羅拉的員工交談，會感覺到“處於困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信10年後摩托羅拉的輝煌”。以人為本的持續增長動力，平淡無奇，卻佑護著摩托羅拉長勝不衰。
企業文化如水一般的流動性，更是對那些多元化企業的運營具有十分有效的“歸化”作用。對此，寧高寧有著深刻的認識。寧高寧執掌華潤集團時，曾思考這樣的問題：“華潤的企業文化越來越成為向心力很強的文化，凝聚力強但流動性不強，企業要吐故納新怎麼辦？”他認為，華潤是一個多元化的企業，而多元化最容易產生核心競爭力迷失的問題，最容易產生大而不強，越大越散的問題。如何解決這個問題？寧高寧用華潤企業文化流動的活力來應對，用華潤文化的一致性來引領產業的多樣性，讓華潤所進入的每一個行業和企業都具有文化上的統一性。在華潤文化的柔性“滋潤”下，華潤的優勢管理模式才能在不同的行業與企業落地生根。
近年來，華潤在國內的強勢擴張比較順暢，與寧高寧的文化流動理念有很大關係。
