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一位哲人談到,東方修行人的所謂“修行”,實際上就是改變自己錯誤的想法、說法和做法。修行的方法很多,但本質就是“戒”、“定”、“慧”。戒,是追求內心把慾望放下;之後,內心面對任何的境界、任何的誘惑都能夠洞若觀火,保持平靜;定而生慧,心清淨之後,智慧就會生起。

大水出自深山,自高而下,方能洞察未來的方向,最後在低處成就大江大河之勢。

孫子兵法雲:“無所不備則無所不察。”“備”什麼?心平如鏡的心態,如水一般高瞻遠矚的洞察力和低首下心的順應能力,這樣,則對事物的明察可待矣。

美國管理學大師德魯克說過:“戰略家要在索取資訊的廣度和深度之間做出某種權衡。就像一隻在捉兔子的鷹,鷹必須飛得足夠高,才能以廣闊的視野發現獵物;同時它又必須飛得足夠低,以便看清細節,瞄準目標進行攻擊。不斷地進行這種權衡正是戰略家的任務,一種不可由他人代替的任務。”

足夠高,還要足夠低,是一種境界。不易做,但不得不做。因為,這種境界,決定了企業發展的正確方向和持續發展的可能性。

鴨蛋與IT的關聯是一件有趣的事情。

張瑞敏說,海爾總是試圖看得遠些、再遠些,總是不斷調整著策略為可能出現的變化做準備,而許多企業失敗的原因則在於他們試圖一勞永逸,讓表面的紅火掩蓋了急需解決的許多問題,所以當戰略轉折點出現時,他們沒有做好準備,所以垮掉了。

2001年元旦過後,我在青島採訪海爾時曾與張瑞敏有過一次長談。當時; 名牌家電企業接連預告虧損。作為家電龍頭的青島海爾董事長張瑞敏對此也毫不諱言;並提出企業要認真處理好“問題管理”與“危機管理”的關係;使大家對海爾有了更深的瞭解。

張瑞敏當時就談到,現在出現的(虧損)情況;絕不是今天才存在的問題;在沒有出現危機之前;就應該將其解決於萌芽之中;做好“問題管理”。否則;只能等到危機出現之後才進行應對;也就是被動的“危機管理”,出現決策失誤的機率會極大。

張瑞敏當時還舉了一個例子。他曾拜訪一位家電企業的領導人,正巧,那位領導人接了部屬的一個電話,說是競爭對手降價了,請示他怎麼做?這位領導人問對手降多少,下屬說100元。結果,他想了也就是二三十秒,就命令說,他們降多少,我們也降多少。這時候,對這個領導人而言,他的心態已經無法做到水平如鏡,而是波瀾起伏了。所以,市場的客觀情況反映到他的“心鏡”上,已經變形,已經不是真相,想要決策正確,很難。

張瑞敏透過家電業的“價格戰”和“出口創匯”對決策管理作了進一步詮釋。他認為;企業進行價格戰;儘管聲稱“讓利不讓市場”;但實際上因為庫存壓力;降價根本解決不了問題。企業要研究使用者為什麼不買你的產品。海爾公司一直堅持不打價格戰;而是透過科技手段開發更好的產品滿足使用者——海爾打的是“價值戰”。

當時,一般企業出口的立足點是出口創匯;只要能賣出去就行;而不管自己的產品是怎麼賣出去的;並且低價銷售又常常被訴傾銷。談到這個問題時,張瑞敏指出;海爾公司的宗旨明確為“出口創牌”;滿足境外當地使用者的要求;實行本土化品牌;因此海爾贏得了使用者;產品出口每年翻一番。他說,如果每天都能發現問題;並著手解決;最終肯定能預防危機。據瞭解;海爾除了技術和品牌等優勢外;從1999年年中開始了流程再造;也就是建立從接訂單的資訊流到採購、製造、銷售、資金的物流、商流。在這樣的流程中;海爾是先有訂單再有采購、製造;即使在倉庫存放的產品也都有訂單;這也解決了困擾家電類企業的兩大難題:存貨與應收賬款。

又是五年多過去了,今天的家電市場因無序競爭更是寒氣逼人。但是隻有過剩的產品;沒有過剩的市場。能夠滿足使用者需求的能力是海爾追求的核心競爭力。儘管海爾也會面臨各種挑戰與壓力,但張瑞敏領導的海爾在家電市場總能透出“獨釣寒江雪”的自信與從容。

高與低(2)

決策,需要高與低的洞察眼光。足夠高,才能對市場有充分的認識和比較,為自己選擇正確的位置,張瑞敏即是如此;足夠低,才能透過細節見微知著,從獨特的角度確定自己的發展方向,這時我們就不能不談到施振榮。

臺灣“IT教父”施振榮在童年的時候,經常幫他的媽媽在店裡賣貨。店裡同時出售鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤,只能賺3角,大

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