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過了十幾分鍾，一位老鄉開著小四輪拖拉機過來了，司機迎上去說：“老鄉，我們的車陷在沙子裡了，你幫我們拉出來，我們給你50塊錢。”老鄉看了看車，掃視一下我們焦急的面孔，又看了看將要落下的夕陽，“60塊！”他不容質疑地說。司機很生氣，說，“你走吧，不用你了！”老鄉卻沒走，而是把拖拉機停下來，坐在路邊抽菸，看我們的笑話。我就跟司機說，咱給他錢吧，不然也沒別的辦法。司機揮揮手，讓我不要管，還是一副胸有成竹的樣子。
過了一會兒，又有一輛小四輪拖拉機“突突突”地開過來。司機又迎上去，跟老鄉說：“老鄉，幫忙把車拉出來，我們給你10塊錢。”我和客戶詫異地看著他，以為聽錯了。這時，就見那個老鄉看看我們的車，又看看在路邊抽菸的那個老鄉，很乾脆地說：“沒問題。”很快，我們的車被拉了出來。
在回程的路上，我們問司機緣由，他狡黠地一笑：“嘿嘿！我不過是造成了他們兩個人的競爭局面，所以我們就省了50塊錢。”我們大笑。我突然產生一個想法，就對大家說：“如果後來的老鄉同先來的老鄉溝通，結成聯盟夥伴，然後還是按60塊錢開價。而我們呢，天都快黑了，也就只好接受了。這樣，兩個老鄉就可以一人賺到30塊錢啦！”大家又笑起來。一個客戶說：“就你的歪點子多。”
上面的例子可以說明這樣一個問題：兩個老鄉實際上就是面臨著“競爭”還是“競合”的選擇。當然，客戶說我的想法是“歪點子”，在當時也是很合理的，因為上個世紀九十年代初的中國，競爭是壓倒一切的商戰模式，競合模式無人去關注。如果現在我再提出類似的想法，估計大家就不會認為是“歪點子”了，因為那實在是個“正點子”。
“競爭”還是“競合”？（2）
多一些“合”的精神，少一些“爭”的成分，天空會更加晴朗。
張瑞敏在一次國際會議上談到，在網際網路時代，企業和企業之間的牆要推倒。企業之間不再僅僅是單純競爭對手的關係，因為在網際網路時代，沒有一個企業可以消滅或打倒所有競爭對手，也沒有一個企業可以滿足所有市場上消費者的所有需求。他認為，橫向聯合應該是一種不錯的選擇。大家在市場上可能都是競爭對手，但現在聯合在一起，不僅是競爭的關係，更重要的是合作的關係。這是一種競合的關係。他舉例說，現在海爾與三洋聯合起來是互換市場資源，這種合作最後會達到雙贏的目的。
在沃爾瑪的早期階段，實力強大的供應商如寶潔（P&G）公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之後，並沒有反過來對寶潔“示威”，而是與寶潔結成夥伴關係。它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪的電子資訊來改善雙方的業績，結果獲得雙贏。
1999年，蒙牛作為一家新興的公司進入中國乳業市場。在營銷過程中，蒙牛沒有像一般企業那樣，去拼命打壓競爭對手，而是投入巨資，以公益廣告的形式向消費者傳遞呼和浩特作為“中國乳都”的積極資訊和理念。它的廣告中既有自己的重要對手伊利，也有眾多其他競爭對手。結果如何呢？這種商業行為促使內蒙古的整體乳業迅猛發展，建立了呼和浩特作為“中國乳都”的地位，蒙牛也借“中國乳都”的獨特概念和優勢迅速崛起，最終與伊利比肩而立。
在牛根生的辦公室，掛著一張“競爭隊友”戰略分佈圖。牛根生說，競爭夥伴不能稱之為“對手”，應該稱之為“競爭隊友”。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各佔一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有一個共有品牌“內蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利，是休慼相關的。
蒙牛集團副總裁孫先紅曾談到蒙牛“共存”的競爭概念。他說，從全球範圍看，一個地區有兩家企業快速成長，實際上最終的結果是兩家企業都發展。拿國內的企業來說，深圳的華為和中興，青島的海爾、海信，呼和浩特的蒙牛、伊利，國外如美國的可口可樂和百事可樂，都沒有說因為誰競爭了，就把誰給弄下去了。實際上有一個競爭對手，就像跑步似的，有一個在前面跑，一個在後面追，他總是有一個目標，你爭我奪，跑得會更快。讓你一個人跑的時候，你會發現速度不會有兩
