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家管理雜誌的總編輯,上任伊始招聘的是那些彌補自己短處的人才,後來他發現自己錯了:“你應該聘用那些能使你發揮自己長處的人。”

一個比喻是管理諮詢師白金漢①( ①白金漢(Marcus Buckingham)是暢銷書《首先,打破一切常規》和《現在,發現你的優勢》的作者。)說的。

白金漢根據對8萬名經理人的調研,發現了偉大的經理人的唯一共同點:平庸的經理人下跳棋,偉大的經理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣,走法相同,可以彼此替換;象棋的棋子走法各異。偉大的經理人瞭解而且重視員工的獨特能力甚至是古怪之處,知道如何整合他們,協調作戰。

用人之長的第二點深意,就是每個人的長處各有不同;經理人對員工要區別對待,在用人上,包括激勵、獎勵、提拔等,要“量身訂做”。

經理人要了解員工獨特的長處和興趣是什麼,員工最能為怎樣的方式所激勵,以及他最擅長的學習方式是什麼,才能有針對性地設計他的工作,激勵他表現,幫助他學習。

不要試圖把象變成馬。管理是“解放”,而非“轉變”。

人力資源工作的三層境界

“我們為什麼討厭人力資源部?”這是美國商業管理領域的Fast pany雜誌2005年8月號封面上的大字標題。內文中列舉了四條理由。

第一條,人力資源工作者不懂商業。

進入人力資源部的也許是些有頭腦的人,但很少是有商業頭腦的人。魯齊①( ①魯齊(Anthony Rucci)當時是Cardinal Health公司的執行副總裁,之前曾在Baxter International同時負責人力資源部和企業戰略部。)為美國某大公司執行副總裁,他是業界公認的既懂人力資源又懂商業的例外。他說:“當今美國的人力資源工作者,最缺乏的就是商業頭腦。”

他認為人力資源工作者要能夠回答三個問題。第一,誰是公司的核心顧客?“你最近和顧客交談過嗎?他們面臨的挑戰是什麼?”第二,誰是公司的競爭者?“他們什麼地方做得不錯,什麼地方做得不行?”第三,最重要的是,我們是誰?“就贏得顧客和擊敗對手而言,我們什麼地方做得不錯,什麼地方做得不行?”

第二條,人力資源工作者重過程、輕價值。

他們為自己做的事而沾沾自喜,卻不清楚取得了什麼成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長彙報工作,人力資源管理權威烏爾裡克①( ①烏爾裡克(Dave Ulrich)是美國密歇根大學羅斯商學院教授,人力資源領域的管理大師,據說是“人力資源”這一概念的提出者。在美國《商業週刊》網站2001年舉行的調查中,烏爾裡克是最受歡迎的進行企業內訓的管理大師,排在科特、德魯克、波特等人之前。)也在場。高管說:“80%的員工都接受了至少40小時的培訓。”董事長說:“幹得不錯。”烏爾裡克說:“且慢。你說的只是你們做了什麼。我想知道,你們達到了什麼效果?”

第三條,人力資源工作者重規章、輕變通。

員工形形色色,各不相同;人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規章制度,也不願費力氣去靈活變通。

第四條,人力資源工作不被公司一把手看重。

這其實不全是人力資源部門的錯。韋爾奇主張人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要的人物。但是他在全世界巡迴演講時向聽眾做了調查,發現只有大約1%的企業做到了這一點。

我把這四點在這裡轉述,是因為這些怪現狀不是美國的特產。哈佛商學院教授米爾斯②( ②米爾斯(D。 Quinn Mills)是哈佛商學院在領導力、戰略和人力資源領域的名譽退休教授。)指出,運營企業有三層境界:第一層是“處理”,是制定並且執行規章、制度、標準、程式等;第二層是“管理”,是要有效率地取得成果;第三層是“領導”,是設定願景並且激勵員工為之奮鬥。這三層境界,雖缺一不可,互為補充,但是仍有高下之分。

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第三章 管人(3)

中國絕大多數企業,都在“人力資源處理”的境界上:人力資源工作不外乎是處理員工的考勤、休假、績效評估等,以規章為本,重程式和規範,輕價值和結果。少數進入到以績效為本的“人力資源管理”的境界的,就已經是中國企業的佼佼者了。

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