比亞迪之父王傳福

第9部分 (第3/4頁)

場的努力大受影響。

在進入汽車業後，比亞迪首先考慮的就是先把試驗平臺打造好，避免出現類似遺憾。為此先後在上海和西安的基地分別建了一條試車跑道，還建設了碰撞、道路模擬、淋雨、高溫、綜合環境、抗干擾等檢測實驗室。

F3上市前就在這裡做了很多測試，包括對汽車安全性的對撞檢測。再如耐久性試驗，在車裡裝上沙袋、石頭，24小時在試車場裡跑，人歇車不歇，正是這樣的笨辦法保證了F3的品質，使其成為國產車的主流經典。

2�育袋和自我奔跑

按照比亞迪方面對袋鼠模式的解釋，在長腿之外，袋鼠模式另一個要點是育袋能力。

在2002年，隨著在中國香港上市的最終完成，比亞迪登臨電池行業巔峰，在電池領域坐穩了前三。這時比亞迪的電池產業其實已經接近天花板，進行大規模產業佈局的轉移與調整成為比亞迪的必然選擇。

於是比亞迪選擇從電池領域向汽車領域擴張，這是一種從低門檻行業向高門檻行業的逆向擴張，存在很大的侷限和風險，以至當初比亞迪收購西安秦川之時，股價狂跌20％，但最後比亞迪成功了。

為什麼別人失敗而比亞迪可以成功？按照袋鼠理論，因為比亞迪具有超強的育袋能力。在電池領域多年積累所形成的生產資料、核心技術、市場營銷、資金儲備、企業管理等，這些龐大的資源形成了比亞迪超強的“育袋”功能，幫助、保護新的產業（產品）茁壯、健康地成長。

比亞迪選擇汽車行業看似天馬行空，實際上是形散神不散，整個產業鏈各項業務之間可以發生聚合效應。日本汽車的崛起與電子器件在汽車中的廣泛應用有很大的關係，裝在他們汽車上的電控系統能安全可靠的運轉。同樣，在電子部件、模具、車載電池等領域的領先優勢，使比亞迪可以先握住某些具備核心競爭力的零件，再組成整車的整合優勢，造就了一般民企無法超越的制高點。　txt小說上傳分享

第一節　袋鼠理論（3）

夏治冰認為，無論是哪一種模式，都需要資源的傳承，而不是割裂的，或者斷續的。其實，比亞迪的汽車F3就是一隻小袋鼠，在培育這一個新產業中，以往的生產管控的經驗、導航系統的製造、電動能源的研發、充足資金的投入等等都實現了延續，並應用到造車中，最終形成了賣點或核心力。

總體來說，比亞迪之所以成功進行產業轉移，具備幾個獨特的根基：其一是在主業方面，建立了絕對的競爭優勢，使競爭者難以短期突破，避免了兩線作戰的後顧之憂，為新產業的成熟贏得了時間，造就一個母體的“保護袋”；其二是在產業佈局上，選擇了處於發展初期的，未來潛力巨大的行業，可以迅速完成原始積累，不至於陷入持久戰的泥潭；其三，區別於國內多數企業，比亞迪一向注重技術研發，使其在新產業領域具備強大的技術儲備。

比亞迪袋鼠理論的最後一個要點就是自我奔跑。

夏治冰說：“在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發展的基礎，而不是頻繁地進攻。透過自我的奔跑，不損失‘一兵一卒’就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰略的上策。”

自我奔跑，有兩點涵義。

第一點，可以用蒙牛的“與自己較勁”來歸納。

“與自己較勁”是蒙牛企業文化的精髓。“與自己較勁”與“與別人較勁”，是兩種不同的文化觀，前者的著眼點是提升自己，後者的著眼點是遏制對手。一個好的品牌，不是它消滅對手的結果，而是消費者選擇的結果。誰為消費者創造了更有價值的產品，消費者就會選擇誰。因此，無論出現什麼問題，不要怨天尤人，一切原因從自己身上找！牛根生說：“當你無數次地‘與自己較勁’後，回頭再看，‘大數定律’的效能就顯現出來，你透過改變自己而改變了世界！”

比亞迪十多年的發展歷程，一直專注於自我奔跑。不斷去提高企業的創新能力，不斷去吸引人才，不斷去開拓新領域。

第二點，就是講求速度。

數字化時代，當企業的發展速度低於社會平均發展速度或競爭對手的發展速度時，企業的未來將會面臨眾多挑戰。

2007年8月9日，比亞迪集團總裁王傳福在比亞迪F6下線新聞釋出會上做了長篇講話，講話中他重提深圳速度。王傳福說：“比亞迪汽車深圳坪山基地初步總投入43億元。這裡將會是中國汽車一個嶄新的亮點！將是比亞迪整個集團新的象徵。這些數字是比亞迪人用心去拼來的