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們常說“它沒有商業模式”就是這個意思。
這並不是戲言，我們日常從事的商業活動，尤其是和創新有關的活動，絕大多數失敗的原因都是行不通，也就是沒有商業模式。
前幾年，許多IT公司推廣一項叫“三防三表”的技術，家庭使用者安裝上這套系統之後，水錶、電錶、煤氣表可以自動抄送到相關的電力、煤氣和自來水公司，並且可以進行火災和盜竊報警等。很多廠商大力推廣該技術很多年，但終究沒有形成實質性的市場。三防三表的失敗並不是需求的問題，而是沒有商業模式。三表抄送給相關的三個公司，使用者並沒有受益，他們並不在乎是人來抄表還是自動化抄送。既然能抄送給三個公司，誰來為建設三防三表埋單成了一個問題。
直到有一天，小區物業管理模式興起，這種技術就被徹底埋葬了。因為小區的物業管理是區域性的機構，他們只要把這三種表安裝在房子的外面，抄表對於他們來說並不是什麼麻煩事。三防三表需要解決的問題不是透過技術實現的，而是透過合適的商業機構實現的。為了解決同樣一個問題，有“商業模式的、行得通的”自然而然地戰勝了“沒有商業模式的、行不通的。”
某公司發明了一種可以在汽車行駛過程中記錄速度的儀表。其實這種發明很簡單，只要把出租汽車的計價器稍微改造一下就可以了。通常情況下，這種發明是沒有商業模式的，因為沒有人會對記錄自己的車輛在哪個路段的速度是多少感興趣。但是發明者同時發現了一種商業模式，他們夥同政府和主管交通的部門強制安裝在用於運營的長途汽車上，可以想象他們並沒有少賺取利潤。
不是發明使他們賺到了錢，而是因為他們找到了使企業贏利的模式。企業中的領導肩負企業模式設計的重任，企業的成功是透過模式實現的。模式成功了，企業員工和領導的努力會轉換成滾滾紅利；模式失敗了，付出的心血只能付諸於流水。
CHAPTER22。1是誰創造了利潤（5）
郭士納做了什麼？現在昭然若揭了吧！是他改進了管理？IBM基本上還是按原有的方法管理；他也沒有像小托馬斯·沃森一樣做出了新的劃時代的產品，郭士納做的僅僅是將公司原有的產品和服務組合出一種新的可贏利的商業模式。
模式是綱，其他的一切都是目，綱舉目張就是這個意思。原本是還是成本、負擔的人力，在新的模式下成了資源。於是，同樣的人、同樣的產品從製造80億美元的虧損到創造80億美元的利潤就不足為奇了。在郭士納之前，IBM公司規模和產品線過長是公認的缺點。郭士納透過商業模式的創新，反而將這些變成了公司贏利的理由。
再看看卡麗·菲奧麗娜做了什麼？她花了190億美元收購了康柏公司，目標是把惠普做成和IBM一樣大，甚至要在規模上超過IBM，她的基本模式是大的就是好的。大是大了，好可就不一定了。商業模式沒有贏利點支撐，再好的人才和資源配置又有什麼用呢？只能變成負債。
隨便看看你身邊的商業故事吧，那些成功者是完全因為有高超的智慧或者優異的資源嗎？那些失敗者註定就是一些笨蛋嗎？顯然不是。因為商業不同於學校中的考試，聰明和勤奮是取得好成績亙古不變的法門，而商業的規則從來就不是既定的。
模式中的商業有了商業模式，再去組織企業中的各個要素就順暢得多。比如企業中的人力何時是資本，何時是負債，採用商業模式的分析方法就會得到一些有價值的標準：在完全缺乏模式的情況下，或者在模式不甚清晰的情況下，企業中的人員只能是一種負債。而企業往往是從這個階段開始的，直到有一天，找到了現實的生存和發展模式。
當一種有效的贏利模式被表明確切無疑時，員工就成為了資本。
當一種商業模式被認為難以取得成功時，員工成了一種負債。試圖透過增加人員或者資源配置的方式解決商業模式的問題，幾乎無一例外都會遭受失敗。
在一些行業，企業總是在瘋狂地擴大、瘋狂地裁員之間波動，這是因為企業缺乏對人力的需求的評估辦法。通常的人力資源規劃總是因為企業要開拓新的市場或者開發新的產品而被打破。
管理完善的企業，都有人力招聘計劃。他們會透過一個機制統計各個部門的需求，然後匯總上來進行決策。這往往是90％以上的公司經常重複犯的有關人力問題的錯誤，因為幾乎所有的計劃都沒有和運作模式契合起來，因此所有的計劃都不現實。比如，一個新的部門尚沒有摸索清楚有效的運
