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，哪有那麼多的囉唆事。絕大多數企業都把客戶導向作為公司的戰略重點。當公司人力會賠錢，產品會賠錢，開發也會賠錢時，公司確實難以找到可靠的利潤工具。他們認為客戶才是唯一能讓公司賺錢的工具，於是對客戶關係的看重成為現代企業的一個新教條。
從本質上來說，商家和他的客戶永遠是一種矛盾的關係。商家要賣產品給使用者，要從他們身上賺到錢，而顧客使用者都希望得到更低的折扣。所有優秀的銷售人員和廠商都有一種既能取悅客戶又能從客戶身上賺到錢的本事。
對客戶的關注也常常會造成一種商業上的錯誤，那就是過分地依賴於客戶關係，進而演化成為一種類似於迷信的無奈的情感訴求。
而那些卓越的贏利者不是不重視客戶關係，也不是不重視客戶的需求，他們知道掌握和客戶博弈的砝碼才是真正有把握的事。
很多企業之所以重視客戶關係，其實並不是真正地把客戶關係放在第一位，他們只是想把這個信念傳達給員工和目標顧客而已。員工重視客戶關係可以在贏得訂單上增加一點點砝碼，客戶也會因為受到重視而把滿意度提高了一點點。
倒黴的則是那些真正相信這些商業信條的企業決策者，如果機械地理解了客戶關係，把獲取訂單的法寶壓在客戶關係上，失敗的結局就已經註定了。
招商銀行是一個小銀行，其營業網點不多，對於個人客戶來說是一個弱點。但是他們透過較為先進的網上銀行設計以及與之相配套的服務體系設計，贏得了很多高階的信用卡個人客戶。因為這些客戶比較喜歡透過電子工具管理自己的信用卡。
CHAPTER22。1是誰創造了利潤（4）
招商銀行的老對手中國銀行在信用卡方面本來是有一定的競爭優勢的，尤其是涉及海外業務方面。但在招商銀行的進攻下，其信用卡業務節節敗退。領導所能做的是給員工施加更大的壓力，採取全員營銷的方案，強調更加註重客戶關係。像很多公司一樣，“不要講條件，要努力爭取使用者”的口號看似很有氣勢，實際情況則是“一招不靈，累死千軍”。
《國富論》上的一個說法經常被引用：亞當·斯密說，如果你求一個親戚朋友去辦事，多半都會半途而廢；但是如果這個事情和他本身的利益相關，你不用去求，他自然會非常賣力。客戶也是這樣，重要的不是客戶關係，而是他們“認為的”或者“想象的”利益之所在。
商業模式在任何要素都不是可靠的利潤來源的情況下，將企業內部要素和外部要素有機地組合起來的方法成為一種比較可靠的贏利要素。這個要素並不是管理，而是——商業模式。
在我們身邊，那些擁有不錯的人才資源的公司有之，這些人才在另外的一些企業確實是身經百戰和作出了光輝業績的；擁有較好產品和技術的公司有之；擁有客戶關係的公司有之。但這些企業還是往往以失敗而告終。其根本原因在於，儘管他們擁有各種不同的資源，但是他們沒有關鍵的一點——與資源相配套的商業模式。
這裡所說的商業模式就是普遍存在於人們頭腦中的一個概念，如果非要給出定義的話，就會產生適得其反的效果。任何定義都不準確，一旦要給一個人人熟知的概念下定義，就顯示出學院派迂腐而不實用的一面。正如人人都知道什麼是美女，要精確地描述美女卻很困難一樣。
矽谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森·斯蒂文說：“一塊錢透過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢是在什麼地方增加的。”
著名的諮詢公司埃森哲給出的定義是，商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素。
第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯絡，這個內在聯絡把各組成部分有機地組合起來，使它們互相支援、共同作用，形成一個良性的迴圈。
給模式下定義本身就違背了模式思維方式的宗旨。模式思維方式並不是在試圖精確地量化，而是提倡要思考那些最重要的。就像要知道一個人胖瘦並不是需要知道他的具體體重一樣。
劉徹登基主政不久，請來了大儒申公。申公看劉徹年輕，不相信他有勵精圖治、治理國家的能力。劉徹談了很久，申公只說一句話——政策好壞關鍵看是否行得通。
簡而言之，行得通就是有商業模式，行不通就是沒有商業模式。這並不是我發明的定義，而是存在於所有人頭腦中的定義。當我們看到一個企業的做法失敗時，我
