營銷:美國故事+中國啟示

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，銷量的增長率大大超過競爭對手。在筆者看來，筆者的這位朋友跟現代汽車美國公司的CEO一樣，都屬於有眼光的企業家行列，他們能夠從售後服務這件人們不僅不重視而且還有些厭煩的事務中看出改進產品質量、提高消費者滿意度、降低企業運營成本的機會。中國的企業家，你在售後服務方面的認識與實踐，處於哪一重境界呢？是否有提高的必要呢？

接近非顧客，創造新增長

每年到了第四季度，各個公司都要忙著做來年的計劃與預算，其中討論最多的問題是如何實現業務的增長，找不到增長來源成為最大的苦惱。企業的業務增長困難，原因有很多，從外部來說有消費者太多變和競爭對手太強大等原因，從內部來說最常提及的原因是資源不夠，當然也有流程不順、決心不大等原因（或理由）。這些說法都隱含了一個假設，那就是企業對業務增長的機會已經看清楚了，但是，恰恰是這個假設容易出問題——　企業往往看不清或者說看不全業務增長的機會，眼睛過多或全部放在了行業內現有的顧客身上，認為自己的業務只有在這些現有顧客的消費量提高或者競爭對手的市場份額轉移到自己這兒來的時候才能夠實現增長。其實，就算是現有的顧客也不是鐵板一塊的，其中有的顧客屬於不滿足型的——　不滿現有產品的各種侷限，努力追求更好、更高的效能，而有的顧客屬於過度滿足型的——　不願意為過多、過高的效能付費。如果不滿足型顧客足夠多，那麼企業針對他們推出高階產品一定能夠實現增長；如果過度滿足顧客足夠多，那麼企業針對他們推出低端產品或替代性產品也一定能夠實現增長。

說企業不懂得透過滿足現有的顧客的需求而實現業務增長是不正確的，但是大多數企業都不重視非顧客，不懂得透過滿足非顧客的需求來實現業務增長。大多數企業都把眼光和精力放到高階的不滿足型顧客身上，把他們的需求當作行業發展和自身努力的方向，不斷地推出改進型的、更加細分化的產品，寄希望於贏得競爭對手的顧客，沉溺於市場份額之爭，套用目前流行的一本新書《藍海戰略》中的說法，是陷於血腥的“紅海”之戰。其實，像不滿足型顧客和過度滿足性顧客一樣，非顧客也可以為企業帶來巨大的商業機會，這種機會更像是一片競爭對手無法爭奪的廣闊的“藍海”。

在現代營銷史中，不乏重視非顧客而獲得新業務增長的案例。比如：

● 索尼公司在20世紀50年代推出的使用電池的手提式收音機之所以取得成功，是因為它所針對的並不是RCA等品牌所爭取的現有顧客，而是針對本來買不起大的電晶體收音機的青少年，他們把索尼的行動式收音機（雖然質量大不如桌式收音機）帶到父母管不到的地方去聽搖滾音樂。

● 美國的西南航空公司的業務增長主要是透過爭取那些被主要航空公司當作非顧客的駕車出行者來實現的，而且這部分業務一直穩定成長，令那些身陷現有顧客爭奪的紅海的主要航空公司們“徒有羨魚情”。

● 愛好高爾夫球的讀者可能都知道美國一家名叫“卡羅韋”的高爾夫球用品公司，它擯棄其他企業爭奪現有顧客份額的做法，透過分析面對高爾夫球知難而退的非顧客的感受（擊中球的難度太高了），有針對性地推出了一套能準確擊中球的大百發球杆，解決了新學者的障礙。這種球杆不僅令很多非顧客變成了顧客，而且也得到現有顧客的喜愛，因而一躍成為銷量最大的球杆。

● 澳大利亞一家葡萄酒公司在進入美國市場後，也是透過吸引葡萄酒的非顧客而成功地推出黃尾酒，使該酒在最短的時間內成為最暢銷的進口葡萄酒，在全球葡萄酒供應量普遍過剩的情況下該酒還需要加班加點地生產。

上述幾個例子充分地展示了非顧客的重要性。過去的市場營銷教材過多地教育大家要研究消費現象和消費者，而忽視了對非消費現象和非消費者的研究。其實，幾乎在所有的行業內都存在非消費現象，那些非消費者或者缺乏足夠的收入去購買某一產品，或者缺乏足夠的技能去使用某一產品，或者收入與技能兩個條件都不具備。就拿筆者所在的日化行業來說吧，中國的市場上還有很大一部分人買不起化妝品，很大一部分人不會使用化妝品，因而只要一家化妝品公司能夠把價格更加容易被接受的產品鋪貨鋪到這些非消費者門前，或者把使用化妝品的知識和技能傳授給這些非消費者，其業務就一定能夠獲得增長。筆者曾經在北京的一次會議上遇到一位社會學家，她也持這種觀點。但可惜的是，很多日化企業並不認同這一點，而是拼命盯著那