營銷:美國故事+中國啟示

第9部分 (第2/4頁)

況的人可能會推斷說，關鍵在於“深謀遠慮”的英特爾高層領導人安德魯·葛洛夫及其團隊，要麼依靠企業的戰略規劃人員，要麼聘請了麥肯錫之類戰略諮詢公司，進行了大量科學、嚴謹的分析，提出了系統、有效的轉型方案。其實不然，英特爾公司當時的戰略轉變幾乎完全因為中層管理人員的資源分配流程和原則（詳情可參閱美國斯坦福大學伯格曼教授的《戰略就是命運》一書）：

1971年，當英特爾公司還在生產儲存器的時候，一位為一項由一家日本公司資助的專案工作的工程師偶然發明了微處理器。微處理器發明以後，其業務呈逐漸增長趨勢，但是總體來說根本不能跟佔英特爾公司大頭的儲存器業務相提並論。當時，英特爾公司每個月的產能是有限的，因此必須進行統籌安排。銷售人員把每種產品的銷售預測數提出來，會計部門則根據單位晶元毛利率來由高到低地排列生產順序，毛利率越高的產品其生產優先性也越高。

到了二十世紀八十年代初期，日本的儲存器生產廠商大舉進入美國市場，把儲存器的價格大大降低，英特爾公司的儲存器也不得不跟著降價，這樣儲存器就成了英特爾公司產品毛利率最低的產品了，按照該公司的資源分配原則在生產優先性上只能敬陪末座了。相反，該公司的微處理器由於沒有什麼競爭，因而成為優先考慮生產的產品。雖然英特爾的高層沒有做出明確的撤出儲存器市場的決策（相反，他們還將公司大部分的研究與開發開支用於儲存器上），但是中層管理者（特別是會計部門）卻透過公司認同的資源分配流程系統性地撤離儲存器市場。

1984年，英特爾公司經歷了一次財務危機，儲存器佔公司的總生產量已經微乎其微了，這時公司管理層認識到因特爾公司已不再是一家儲存器公司（用於儲存器的研發開支幾乎全部停止），而是一家微處理器公司。公司高層不僅從心裡順應了“民意”，而且還透過以舊公司領導人的身份從旋轉門裡出去、然後又以新公司領導人的身份從旋轉門裡進去這樣的儀式向人們展示公司轉型的正式決心。

面臨轉型的許多中國企業往往認為，戰略的制定是一個神秘的過程，一定得有公司高層的直接推動，一定得有專門的戰略規劃人員，一定得用外面的諮詢公司。英特爾公司戰略制定的故事告訴我們，戰略其實沒有那麼複雜，不一定要僱傭諮詢公司，不一定要有戰略規劃部門或人員，甚至不一定要有高層領導的直接參與。戰略，其實是企業資源分配流程的產物，一個企業只要真正把資源分配搞對了，其戰略就水到渠成、應運而生了。但是，有許多人和許多企業認為是戰略決定了企業的資源分配流程，所以往往先制定所謂的戰略再根據戰略進行企業的資源分配，這是不對的、行不通的或言行不一的。

我們看企業的戰略，不能光看企業的戰略宣告或戰略描述，這些東西由於某些學者的提倡而以“戰略意圖”的名義大行於世。企業實際的戰略不是這些東西，而是那些真實的行為（相對於“戰略意圖”，可稱之為“戰略行動”）。中國有句話：“察其言，觀其行”，還有“行勝於言”，這對於判別企業的戰略特別適用。因特爾公司的董事局主席葛洛夫也說：“為了理解公司的實際戰略，要注意他們做什麼，而不是他們說什麼。”體現企業真實戰略的行為從企業資源的去向中可以完全看出。任何一個企業都是透過其資源分配流程來決定資助哪些專案、執行哪些專案、否定哪些專案的。因而從企業所支援的產品、服務、流程、渠道、傳播、合作伙伴、兼併專案等，我們不難看出其中折射的真實戰略。

把企業的戰略迴歸到資源分配流程是管理認識上的一大提高，廓清了“戰略決定資源分配”　的思想迷霧，為提高公司的戰略管理水平找準了方向。但是，“百尺竿頭更進步，”我們還應該找出企業資源分配流程中最關鍵的因素。這一最關鍵的因素是什麼呢？是資源分配流程中真正發揮作用的標準和原則，這裡筆者稱之為“企業的價值觀。”是企業的價值觀決定著企業各個方面、各個層面資源分配的優先性。在企業的戰略制定過程中，企業領導人必須主動認識、理解和控制那些已經和即將影響資源分配的價值準則。在一個企業中，每個人每一天都要做出一些優先性決定，高管人員要對新產品、新服務、新流程、新專案的投資做出優先性決定，銷售人員要決定優先拜訪哪個客戶、優先推銷那個產品，科研人員要決定優先開發那個產品，生產人員要決定優先生產哪些產品，物流人員要決定優先滿足那些客戶的要求。這些優先性決定從很大程度上會影響一個企業的戰略方向