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好好吸收一種新的文化，好好享受它的樂趣＇格哈特（Gerhardt）＇（2）
史蒂夫·鮑爾默在大廳攔住我說：“格哈特，我聽說你要離開。發生了什麼事情？你需要什麼，我們怎麼才能留住你？” 我解釋說我不想再做研發工作了，我想了解人們都用技術做些什麼。我是一個人，我更喜歡和人一起工作。 他說：“微軟正打算開展諮詢業務，面向企業客戶。為什麼你不和組建那支團隊的負責人談談呢？” 那時個人電腦變得重要起來，不再只是一臺美其名曰的打字機或是計算器。微軟為了成為資訊科技基礎結構的固有組成部分，決定必須投入一些人到那些公司並且告訴他們說，是的，我們是你們的後盾。我組建了一支歐洲團隊和一支美國團隊來做這項工作，自己回到了德國的公司開展這項工作。 20世紀90年代初期的時候，微軟在歐洲發展迅猛，我開始理解了彼得原理，根據這個原理人們總是被提拔到他不能勝任的位置。在一個像這樣飛速發展的公司裡，這是一定會發生的。微軟太年輕了，以至於不能吸引高階人才而且它也不打算為高階人才付高額工資。這就註定了有熱情的年輕人，會透過他們投入的努力和向公司灌輸的熱情來彌補能力的不足或是經驗的缺乏。 有些人能夠經營好一個專案，例如一個單一的產品。他們進軍馬達加斯加的市場並且很快控制了整個市場機構。當只有3個人的時候一切很順利，但是當你有30個人為你工作時就完全不同了。事情總是這樣，他們完全不能勝任此時的工作。此時產品還是很暢銷，是因為它們確實很不錯。 ◆ 歐洲的公司有一個巨大的缺陷：語言障礙。即使當地存在一個微軟的競爭對手，它們也不可能盈利，因為它們的市場太小了。假如它們要想變得更大更規範一點，就必須進行投資做本地化，去建立後勤部門，就得在每一個國家設立當地的基礎組織。還有一點，就是在歐洲是沒有風險投資機構的。所以，惟一的途徑就是向銀行貸款。然而對銀行來說，他們並不想雪中送炭。 所以其他公司根本就無法競爭，即使它們的公司很優秀。於是美國的公司就進來了，佔領了歐洲通用軟體的市場。但是如果是那些專業性或者適應性要求非常強的個性產品，比如像衛星自動控制系統（SAP），歐洲的產品還是說得過去的。 作為美國公司的先行者，微軟是第一個覺察到產品本地化需求的，而且也確實做到了產品的本地化。那時比起蓮花等公司來說，這可是一個巨大的優勢。即使是產品的市場營銷失敗了，這些產品依然可以賣掉。說得更大一點，那也是為什麼現在美國的軟體稱霸全球的原因。 一些別的公司在進行豪賭時，犯了錯誤。值得注意的是，這個時代，微軟在每個領域都是第二個進入者。一次又一次，每個競爭者都是首先犯了錯誤，然後為微軟的發展敞開了大門。 比如蓮花公司，在OS/2作業系統上下了賭注。IBM使它相信，Windows作業系統只不過是一時的流行，是曇花一現，而OS/2將會成為主流。蓮花公司佔領了磁碟作業系統時代的電子製表軟體市場，代表產品是Lotus1…2…3（1是電子表格，2是資料庫，3是商業繪圖—譯者注）。IBM公司卻說服它直接為OS/2作業系統開發應用軟體，這樣子就會避開競爭，不會為Windows作業系統編寫軟體而浪費時間。這樣，它就是在為下一代技術編寫軟體，而不是為現在的技術。蓮花公司放棄了在磁碟作業系統上的行動，集中了8
