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別要注意是否因短期目標而忽視了長期目標或其他重要目標的逐步實現。對目標特別是戰略目標的分析和決策，也是一個形成共識和引導對可持續發展的文化理念的關注的過程。目標不是純粹經濟的，而是包含著企業自身的文化理念，以及對企業未來的期待或奮鬥的願景。
崗位責任的設定很重要，這是落實目標管理的關鍵。我們日常管理中所謂的績效考核，主要是對應於崗位責任履行情況的考核。崗位責任首先需要有一般的定性的目標，然後再圍繞它做定量的分析。對應於這些目標，績效考核應當包含自主完成的責任、協作完成的責任和為企業整體所完成的事項等三個主要部份。崗位職責應包括跨崗位的職責，因而績效考核應包括整體的跨越單個崗位的責任。當然，跨崗位的責任如何落實到個人的職責範圍，這需要仔細研究，最終應做到明確、清晰。績效考核是激勵人們履行職責的重要手段和保障。除了對崗位職責進行審查的績效考核外，有時還可以採用一種反向的考核。比如說，售後服務中的顧客投訴情況，是對售後服務人員進行考核的重要標準。例如，財務部門職工的服務態度和客戶對其的投訴應視為對這些職工的績效考核的一個內容。
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第18節：第三章 過猶不及（5）
在落實崗位責任和進行績效考核的過程中，必須同時關注兩個與企業文化相關的問題。一個問題是，個人總是要在團隊中去體現自己的崗位責任。這就需要明確團隊整體目標乃至企業整體目標與個人職責之間的關係，既要講究提高效率，也要提倡體現團隊合作的文化。當然，這種團隊合作的文化是建立在組建團隊的技術和任務合理分配、個人責任感的基礎上的。團隊文化不能是表面文章。另一個問題是，績效考核一般都帶有短期化的色彩；而克服短期化，正是企業文化的一個基本要求。因此，在進行具體績效考核時，應當與用人的原則有所銜接。就是說，績效好不是用人的決定因素，只有具有整體意識並關注戰略目標的實現，才是一個績效好的員工應當具有的特點。因此，在績效目標的設定上，應注意到具有前瞻性的共識和合作。
戰略目標是根據戰略期限的不同來設定的。戰略期限的長短取決於可把握的未來，或者說，取決於企業可持續發展的要求及對某一階段的掌控能力。因此，不同企業應有不同的戰略目標。哪怕業務相同，所制定的戰略的期限也可能是不一樣的。作為一種願景，導向性的戰略目標的設定相對要容易些；但是對於要實現的具體目標，則必須進行深入的可行性論證。但是，有一點很重要，就是一定要有戰略目標；因為戰略目標是引導企業採取手段、不斷積累成就的方向所在。沒有戰略目標就無法判定企業發展中所採用的手段或方法的合理性。一些小企業認為自身不需要戰略。實際上，小企業雖然不一定像大企業那樣要制定一個宏偉的戰略，但也需制定一個較具體的戰略，這有利於小企業不斷積累資源，並與大企業進行競爭。
目標與手段之間是一種對應的關係。要實現戰略目標，就要具體研究發展戰略和競爭戰略。比如說，要走向〃國際化〃，就要用到〃國際化〃的標準，那麼企業的做法就要符合這個標準。以招標為例，國際上的招標基本上都是採用邀標的方式，而我們現在的招標卻常是隻做一個簡單的公告或是隻找些熟人來做。顯然，這是不符合國際化的要求的。總之，企業的做法應該與企業的目標相對應。如果企業要追求卓越，那就應當有具體的做法。實現目標的基礎是具體的手段或方法，二者要對應，否則所提出的目標難免是沒有根據的，會流為空洞的口號。缺少相應的方法和手段，目標便難以實現。
有一些崗位的職責看起來像是沒有目標，其實仍是可以為其確定目標的。舉例來說，企業裡的行政總監或總經理辦公室主任，通常看不出他在做些什麼，也很難考核他的績效；而相比之下，像銷售人員的績效考核標準似乎就更為清楚些。實際上，行政工作的目標也可以是很清楚的，可以他的崗位職責作為標準來進行考核。對銷售人員是按照其工作量作為崗位責任的標準的。相比之下，無論是行政總監還是銷售總監，實現崗位職責所規定的任務就是他的工作目標。他有沒有實現這些目標是很容易評估出來的。一些行政工作的目標表面上看起來沒有辦法量化，其實是可以量化的，至少可以有三種方式來確定這種目標。一是定性；二是定量；三是按照職位的要求來確定目標。有一些東西是定性的。〃沒有做錯事〃就是一種定性的評價。企業裡的任何人，無論貢獻有多大，只要他違背
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