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要有一些舉措，包括管理比較透明，業務蒸蒸日上，以人為本，戰略清晰，具有好的商業模式，等等。
好企業常能體現好企業所共同具有的優點，並能體現行業美德。只有達到一定的行業標準才能成為體現行業美德的企業。〃行業美德〃是我提出的一個概念。它與〃標杆〃企業的標準形成互補的關係。行業美德主要是某行業的具有核心競爭力的企業具備某種必要的素質或優點。這種素質或優點是屬於該行業的而不是所有行業所共同具備的。從行業的角度來評價好的企業，可以使得管理者更好地做到知己知彼。
有些企業家可能會認為，無須這些分析，不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能賺錢的企業就是好企業。這種看法是站不住腳的。舉例說，有一家從事圖書業務的電子商務公司，已開辦八九年了還未賺到什麼錢，但一直有風險投資進入該企業，現在企業已經值到二十億，而企業老總的身價也有近十億了。總之，環境在變化，企業的經營方法也在變化。特別是在知識經濟時代，在很多情況下人力資本的重要性超過了貨幣資本。這樣，企業的本質也有了新的變化。利潤要在可持續發展當中去實現，這樣才能把企業做好。
◎ 由強到大
好企業都是強大的，但是，從中道方法的角度來看，強而大一定符合中道，大而強則不一定符合中道。假如不以強大為主要目標，僅僅是為了面子上好看，則屬於太〃過〃的缺失。當然，如果企業不努力追求並做到強大，則是屬於〃不及〃的弱點。
一些較大的中國企業常豔羨〃世界五百強〃，並試圖使自己成為其中的一員，但結果卻是，無論如何努力，不但目的沒有達到，反而因快速擴張，包括採取併購、國際化等各種擴大企業的手段，使得企業虛弱了很多。實際上，世界五百強企業並不一定會因為它們是〃五百強〃而驕傲，因為所謂的〃強〃是〃大〃的意思，它們中的不少企業也會處於經營虧損的窘境之中。
打破盲目求〃大〃包括跨國之〃大〃的思維，是對企業高層管理者的基本要求之一。好的企業要體現一定的成長性，而盲目求大未必可以解決成長性的問題，因為成長性要求良性的發展，而不能採取像相撲運動員那樣只求虛胖的快速增加體重的方式。
由強到大的過程與〃應當專業化還是多元化〃的爭論無關。所謂的〃專業化還是多元化〃的問題，可以還原為〃一個業務的專業化還是多個業務的專業化〃的問題。從中可以看出，專業化是做強的基本途徑。所謂的專業化，並不是說一心只做某個專業，而是說在這個專業上要達到行業一流的水平。所以，一個管理能力強的公司可以管理多個業務，就是多元化；但是，它是專業化的多元化，而不是隻為了充數或擴張的多元化。
在做強還是做大的爭論中，還有一些複雜的方面。在一些情況下，特別是在規模競爭的領域，要達到強就需要一定規模的〃大〃。在另一些情況下，〃強〃和〃大〃之間的界限並不是很清楚的。比方說，一個胖子的力氣通常會大於瘦子，但是在拳擊臺上，速度有時反而會成為力量之源。這時瘦子就會在靈活性或速度上勝過胖子。一般來說，強的企業都比較容易很快地做大；因為強的企業比較容易透過上市融資或併購而實現擴張。在這一點上，美國谷歌公司就是一個很好的例子。
與企業的由強到大相適應，企業在管理上應提升到一個新的境界；否則做大之後就可能會失控。企業由強到大，是一個逐步變強、逐步做大且保持可持續發展的過程。企業的核心競爭力，是透過不同的管理方法和經營能力的不斷提升體現出來的。就此而言，企業不能盲目地追求某種快速發展和超過能力的目標。
◎ 落實目標管理
企業的強大必須透過目標的逐一實現而完成。企業的經營管理是圍繞目標來進行的。目標管理要求對目標進行結構化的分解並落實到人，透過協調以達到程序的同步。而圍繞戰略性目標的管理以及核心價值的實現是保障總體目標實現的重要途徑。
目標管理的基本任務，是對目標進行論證和思考。這些目標包括作為一個好企業的目標、企業的戰略目標、具體領域或專案的目標、具體事項的目標等等層級。具體目標的設定及其相互之間關係的協調或系統化是目標管理的重要環節，特別是短期目標與中長期目標的內在一致性及其相互間的銜接，是確定目標的重要內容。因為對一般人而言，短期目標就是直接目標。直接目標對他們完成崗位責任具有優先性。因此，企業管理者需要明確不同層次的目標的地位和權重，特
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