北大領導課

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閉。這些公司成了聯想的前車之鑑，柳傳志透過點滴積累，從給500臺IBM計算機做維修的小業務起家，最終成為我國計算機產業的領先者。2004年，聯想創造奇蹟，成功收購IBM全球個人電腦業務；2008年，聯想發展成為全球500強企業，併成為2008年奧運資助商，聯想品牌知名度在全世界得到迅速提升。

然而，鮮為人知的是，聯想集團在創業初期，也是像“沒頭的蒼蠅”一樣亂撞，做了很多小生意，比如：倒賣電子錶、旱冰鞋、電視機等。這些生意中至少有四項生意為公司帶來鉅額利潤，併為聯想公司指明瞭未來的發展道路，它們分別是：（1）KT8920計算機，此專案原本由計算機所單獨負責，後計算機所將其中部分轉交聯想，聯想因此獲利60萬元。（2）中國科學院購買500臺IBM計算機，其中驗收、培訓、維修等環節交給聯想負責，聯想贏得利潤70萬元。（3）代理IBM公司多個專案，獲得利潤7萬美元。（4）計算機所副研究員倪光南任聯想公司總工程師，將“漢字系統”引進公司。這些專案讓柳傳志看到了公司未來發展的方向，從此，他不再跟風做一些小生意，而是有戰略性地將公司主要業務集中在特定的領域裡。

20世紀80、90年代市場環境很不穩定，常常供貨得不到保障，很多公司都因為供貨商不能供貨或者是供貨不及時而倒閉。因此想要穩定發展，自身必須有加工能力、思維能力。柳傳志清楚當時的市場，所以聯想挖到第一桶金時，並沒有像中關村其他的公司那樣繼續以前的業務模式。柳傳志總結公司成立以來的得失，思索公司的發展方向後，決定做計算機行業，這代表聯想在戰略目標上做出了選擇，做出了戰略部署，這就是做企業的第一步。

除此之外，做企業還需要創造品牌能力、團隊能力等，聯想明確企業發展戰略之後，按照企業發展規律不斷地積累創新，逐漸在全球計算機行業處於領先地位。聯想之所以能夠成為世界五百強，與柳傳志作為領導者的戰略思維是分不開的，他秉著做企業而非做生意的理念，做出了戰略選擇，為聯想贏得了未來。

孔子曰：“溫故而知新”。所以，領導者僅僅考慮企業是否贏利是不行的，戰略思維還要考慮過去的方法是否有效。這主要是提醒領導者不能遵循路徑依賴理論，路徑依賴猶如物理學中的“慣性”，一旦進入某種路徑，無論是好還是壞，就會對這種路徑產生依賴，繼而不由自主地維持這種狀態。通常情況下，過去的選擇影響著現在與未來的選擇，好的路徑會使企業透過慣性產生飛輪效應，使企業進入良性迴圈；不好的路徑會使企業產生惡性迴圈，而且這些選擇一旦進入狀態，就很難再去改變。

目前，很多企業都存在著明顯的路徑依賴現象。這些企業在成功之後，就開始吃老本，沿著老路一直走下去。這些領導者認為企業就是因為這麼做才成功的，所以應該一直按照老套路做下去。然而，市場環境瞬息萬變，企業如果一直沿用舊的方式，終將會被市場淘汰。所以，領導者應該考慮過去的方法是否還有效，要敢於擺脫原有路徑，進行創新，只有這樣，才能使企業經得起未來的考驗。

最後，戰略性思維還要顧及企業的長久發展。很多企業，只圖一時利益，不求長遠發展，這是企業文化的問題。企業的文化會滲透在企業日常的經營與管理之中，因此企業領導者應具備的能力就是積累企業的文化力。企業文化要做的是智慧與精神的雙重發展，企業要發展，文化需先行。國內外企業的發展表明，在不同的發展階段，企業文化總是直接或間接地影響著企業發展方向，因為企業競爭力與企業文化之間是一種相互依存、相互促進的關係。正是由於這種關係，企業競爭力在企業文化的推進下，才形成了一種獨特的競爭戰略。

6。為什麼優秀的領導者會制定出糟糕的戰略？

哈佛大學戰略與競爭力研究所主任邁克爾·波特說：“當領導者試圖與其它公司開始正面競爭時，他們就會陷入困境，沒有人會打贏這種戰鬥。管理者要依據公司在市場上的獨特定位制定出戰略方針。”波特剛開始研究戰略時，認為大部分企業戰略失誤的主要原因，是由於市場潮流和技術更新等外部因素導致的。後來，他逐漸認識到有很大一部分的戰略錯誤都由是企業內部造成的。

首先，錯誤的戰略往往源於企業領導者對競爭的錯誤認識。大多數公司的目標都是做業內的領航者，進而在各個方面領先於其他競爭對手公司，諸如：營銷、生產、研發等，這種思維方法的弊端在於，任何行業都不存在最