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勤就罰款。但人力資源總監覺得不好，就採取了心理加壓的方法。每天早晨，人力資源總監和部門經理在電梯口向每個晚到的人微笑著說：“你好，早上好！”員工一開始感到緊張，趕忙說：“啊？我遲到了吧？”領導們呢？就皮笑肉不笑地回答：“我不知道啊！”他們這種苦肉計會給員工製造出一種內疚感。三天之後，確實沒有人再遲到了。但這樣真的能達到很好的效果嗎？恐怕大家心理仍然很不舒服。
袁嶽：
讓你面對人產生內疚，也可以讓你的心理面對機器產生影響。為什麼用打卡機？在一定程度上讓你面對機器。晚了五分鐘，打卡機記錄了，你心理上也就有記錄了。
孫虹鋼：
這種機器引出了替人打卡的現象。現在有指紋打卡機了，比銀行還嚴格呢！考勤最好的員工可能不是最好的員工，老闆會在業績不好或閒著沒事幹時抓考勤，考勤變成了老闆自己找心理平衡的方式。
袁嶽：
員工會忽略考勤，重視加班，覺得加班的功勞足以抵消考勤不足的過失。
孫虹鋼：
員工與老闆強調的方面不一樣。有的公司規定加班到晚八點以後，可以報銷一頓飯錢，可以坐計程車回家。這樣，有些員工，特別是單身漢，一定會幹到深夜10點，吃飯，再打車回家。
袁嶽：
考勤像遊戲似的，因為老闆與員工的視角不一樣，不大可能有完美解決的方法。這種鬥爭是長期的。勞動法關於工作時間，是以低端工作為標準制訂的，是八小時工作制。哪些算加班？加班是否可以抵消出勤不足的過失呢？有的人加班了，比一般的人加的多，產出也多。對於多付了工作時間、多產出的人，要給予獎勵。讓大家明白以產出為標準，不是獎勵加班，是獎勵產出。考核的是結果，不是過程。
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要做成事，做成三人小團體就可以了
孫虹鋼：
小團體存在潛規則，有利益關係。有時候變成山頭，不太好控制，有時候能成為集團力量。公司中存在不同小團體，就會有相應不同的氣氛。某些人說：“公司氣氛不好，但我們部門氣氛好。”其實這樣很危險，老闆和其他部門都不會支援你們。因為你可能搞成一個小團體，如果搞不好，會變成老闆的心腹大患。有時要拆開部門，使原來的潛規則失效，這有助於老闆管理。比如，最近幾大電信運營商的老總對調，有可能就是一個有效的辦法。
袁嶽：
小團體有兩種，第一種是傳統人際關係中發展起來的小團體，比如同學、親戚、哥們兒、戰友。這種小團體比較生活化，它可能循私情破壞管理規則，但員工比較喜歡利用這種小團體。比如，說起同學、戰友，大家都覺得感情好，好辦事。
第二種小團體是從現在的工作關係中產生的，這其中有自願的成分。蓋洛普公司測試員工工作環境滿意度的一個標準，就是看同事中有沒有好朋友。從好朋友那裡，能夠得到正面的幫助和鼓勵，員工對公司的正面感覺越強，越會覺得公司適合自己生存。小團體能夠化解或者緩和公司、制度空間的僵硬感和矛盾。如果小團體中有人幫你做了一件事，老闆說不錯，你會感覺很好。
利用小團體可以改變談判地位。越是有小團體的人，談判能力越強。老實工作的人可能會倒黴一點兒。如果小團體是透明的、可模仿的、可評價的，則是沒問題的。不能放到桌面的關係很可能是不好的。培養好的小團體有助於推動公司價值觀的傳播，單一的個人嘗試可能沒辦法推動新事物發展。變革中的規則是1加2加5加2。這個意思是，任何變革中都可能有一個人是領導者，兩個鐵桿支援的，五個人看熱鬧，兩個人反對。一個人要做成事，做成三人小團體，就可以了。大部分人民群眾是看熱鬧的。公司中的小團體可能是興趣小組，比如，讀書俱樂部或探險俱樂部。可以設定一點兒個性化的獎勵，比如，設定“炒菜最佳獎”、“擦地最佳獎”、“孩子最聰明獎”等。成立小團體的目的是要正面推動公司價值，而不與公司主流價值競爭。
孫虹鋼：
我們部門設立了兩個獎，一個是大頭猴獎，另一個是豬頭獎。今天，誰出了一個聰明的好點子，就在他桌上放一個大頭猴。誰說了一件比較樂的事，大家看著他樂，就在他桌上放一個豬頭，結果大家都搶豬頭。別的部門很羨慕，都說我們部門氣氛好，也學。
袁嶽：
從員工角度來說，小團體最重要的作用是產生非公司層面的
