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製作播放了午間兒童節目“米奇老鼠俱樂部”（Mickey Mouse Club），該節目同樣獲得巨大成功，並在1977年及1989年兩度捲土重來，直到1994年結束。
主題公園是迪斯尼公司二戰後重點開發的新業務，也是這一階段經營的主要成果，它是沃爾特晚年執著發展的專案。沃爾特一直都有開發娛樂園的意願，直到20世紀50年代，這個夢想終於實現。在沃爾特生命的最後幾年裡，他甚至提出興建更為大膽的完全“烏托邦”式的夢幻世界——迪斯尼世界。正是沃爾特的執著，主題公園成為迪斯尼公司繼電影后另一個重要業務，為公司帶來鉅額的利潤。有關迪斯尼主題公園的情況在後面章節中將重點介紹，在此不作詳細陳述。
商品業務是隨著迪斯尼公司產品，尤其是動畫人物的知名而發展起來的業務。在這個階段裡，迪斯尼商品已經非常豐富，給公司帶來豐厚利潤。與以前的操作相似，迪斯尼公司只是出售動畫人物的肖像權，不直接參與相關商品的生產。
三、動盪不安的過渡階段（1966—1984年）
1966年12月15日，沃爾特迪斯尼去世，迪斯尼公司進入動盪不安的過渡時期。在這段長達19年的時間裡，迪斯尼公司陷入了無邊無際的高層權力紛爭之中，經營業績一落千丈。沃爾特去世後，他的哥哥羅伊為穩住局面，重新掌權，成立了兩個分別由“沃爾特派”組成的藝術創作生產委員會和“羅伊派”組成的管理委員會對公司進行聯合管治。在委員會領導的思想指引下，迪斯尼公司經營總收入從1966年的1。16億美元增長至1971年空前的2。50億美元。但是，這種聯合治理的平衡局面隨著羅伊在1971年的去世而被打破。沃爾特派開始掌握公司大權，小羅伊（羅伊迪斯尼的兒子）對此表示不滿而辭去公司副總經理職務。從此以後，失去改革動力的迪斯尼公司經營業績開始逐步下滑。
在電影經營方面，由於沃爾特派的核心領導卡德沃克（1976— 1978年的製片廠總經理）不顧電影市場需求變化而一味地恪守沃爾特的經營創作理念，致使迪斯尼公司票房收入不斷下滑。1979年，迪斯尼公司票房收入僅有4 030萬美元，達10年最低票房收入，只佔到好萊塢票房收入的4％，在七大製片廠中排在最後。在此期間，迪斯尼公司電影業務唯一值得稱道的是沃爾特的女婿羅恩米勒（1978—1983年的製片廠總經理）在1983年成立了“試金石”（Touchstone）電影公司，並拍攝了賣座的電影——《美人魚》。
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第9節：迪斯尼公司的發展軌跡（3）
在主題公園經營方面，迪斯尼公司也面臨著重重困難。雖然迪斯尼世界內的“神奇王國”（Magic Kingdom）主題公園在1971年順利開業，但沃爾特晚年醉心開發的“未來之城”（EPCOT）——明日實驗藍本社群中心，卻因為缺少勞力和設計等問題，致使成本激增。EPCOT最終延遲至1982年10月才開業，此時它的開發費用已累積到12億美元，是預算的3倍，而且整體設計與沃爾特的設想相距甚遠。另外，已建成開業的兩個主題公園每年都需要大量資金進行維護保養，迪斯尼公司為此背上了沉重的包袱。
由於多年的經營不善，迪斯尼公司在1984年面臨了一次嚴重的收購危機。由於迪斯尼公司的股票價格不斷下跌，投資者獲得了惡意收購迪斯尼公司的機會，並展開相應收購行動。面對突如其來的收購，公司股東之一的小羅伊與其他股東聯合，以迪斯尼公司出資收購的形式，收購投資者手中的股票，化解了這次危機。這次收購危機一方面激化了迪斯尼公司內部矛盾，導致米勒被迫辭職，管理架構重組；另一方面，它也為迪斯尼公司的重生帶來了機遇。
四、復甦振興的艾斯納時代（1985—2000年）
伴隨收購危機的結束，迪斯尼公司在1984年迎來了新任CEO邁克艾斯納（Michael Eisner），從而開始了一段復興之路。艾斯納上任伊始就對迪斯尼公司進行改革，轉變了公司多年來一貫的“內斂”經營風格，使迪斯尼公司在原有的快樂文化背後附加上完整的商業文化。艾斯納在任的21年間，他以“品牌乘數”為基本經營理念，用迪斯尼公司的品牌做乘數，在後面乘上各種經營手段以獲得最大的利潤。例如，迪斯尼公司從每一部影片的票房獲取第一輪收入；發行錄影帶是第二輪；然後是主題公園——
