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最前面，更加突出了其重要性。
以身作則之所以重要，是因為領導他人所需要的權力和尊重，是領導者透過以身作則來贏得的。庫澤斯和波斯納首先指出，職位不是領導的前提條件：“職位是被授予的，但是為你贏得尊重的是你的行為。”其次，他們指出領導者的戰略和計劃，也不是他們得以領導的基礎：“人們追隨的首先是人，而不是計劃。”領導者必須以身作則地體現他們在別人身上期待的行為，也就是以身作則，透過直接的參與和行動，才贏得了作為領導者的權力和尊重。
領導者的第一項行為，是在發現自己的心聲和確認共同的理想之後，清晰地闡述價值觀。領導者首先要清楚自己的指導原則是什麼。他們必須發現自己的心聲，並且清楚明白地說出自己的價值觀。而且，領導者不僅代表自己，其言行代表著一個組織、一個團隊。領導者必須就共同的原則和理想形成一致意見。
第三章 領導力的五大實踐（2）
領導者的第二項行為，是在以行動體現共同價值觀上樹立榜樣。人們判斷領導者是否真正倡導某種價值觀，主要不是“聽其言”，而是“觀其行”。領導者的“行”必須與“言”一致。模範領導者首先行動，透過日復一日的行動來體現他們忠於自己的信仰。
五大實踐之二：共啟願景
領導者有願景和夢想，他們對自己的夢想有全心全意的信仰，對自己實現這些夢想的能力有信心。每一個組織，每一場社會運動，都從一個夢想開始。夢想，或者說願景，是造就未來的力量。領導者的第二大實踐，就是激發共享的願景。
領導者的第三項行為，是透過想象激動人心的崇高的可能性，描繪出未來的圖畫。庫澤斯和波斯納說：在某些方式上，領導者的人生是倒著來的。在他們開始一個專案之前，已經在腦海裡看到了結果，他們關於未來的清晰形象把他們拉向前方。
然而，只有領導者看到願景是不夠的。庫澤斯和波斯納指出：“沒有追隨者的人不是領導者，而人們不會追隨，除非人們接受願景並把它據為己有。領導者不能命令人們投入，只能激勵。”
因此，領導者的第四項行為，是透過對共同渴望的訴求，獲得他人對共享願景的贊同。要獲得他人的贊同，領導者必須要了解追隨者的需求，要懂得如何與他們對話。庫澤斯和波斯納形象地說：“領導是一場對話，而非一場獨白。”領導者的願景是為了共同的目的，要體現追隨者的希望和夢想，要激發追隨者的激情和能量，而且，領導者要能夠生動、形象地溝通夢想。
庫澤斯和波斯納指出，他們的研究發現，發揮了自己最佳領導力的人們，都無一例外對自己當時領導的專案充滿激情。激情是傳染性的，領導者用自身對願景的激情點燃了追隨者的激情。
五大實踐之三：挑戰現狀
在庫澤斯和波斯納蒐集到的每一個領導力案例中，都包含了某種挑戰：有時是一種創新的產品，有時是一項大膽的立法案，有時是開辦一家新工廠或者新企業。所有的案例，都包含某種對現狀的挑戰。也就是說，沒有人認為自己的最佳領導經驗是維持現狀。領導者的第三大實踐，就是挑戰現狀。
領導者的第五項行為，是尋找機遇，主動地在外界尋找創新的改善方式。領導者樂於進入未知地帶的先鋒，他們尋找創新、增長和改善的機遇。然而，他們通常不是新產品的原創者，創新往往來自他們的傾聽，來自顧客、經銷商、實驗室的研發人員或者一線員工。領導者放眼於自身之外，以及自己的組織之外，尋找新的產品、服務和流程。
“就創新而言，領導者的主要貢獻是創造一個大膽試驗的氛圍，認可並支援好的想法，而且為了讓新的產品、流程、服務和制度得到採用而願意對體制進行挑戰。” 庫澤斯和波斯納指出，與其說領導者是發明者，不如說他們是創新的早期的贊助人和採用者。
領導者的第六項行為，是甘冒風險進行試驗，同時不斷製造小的勝利和從經驗中學習。領導者知道創新和改變必然帶來風險。承擔風險的一種方式是循序漸進，不斷累積小的勝利。一方面，小勝可以積累為大勝；另一方面，小勝可以帶來信心，這對於贏得那些仍然心存疑慮的的追隨者的全心投入尤其重要。
試驗就會有失敗，但是一次次的失敗並不必然帶來成功，關鍵是從失敗中學習。庫澤斯和波斯納指出：“人生是領導者的實驗室，模範領導者用它來做盡可能多的試驗。嘗試，失敗，學習。嘗試，失敗，學習。嘗試，失敗，學習。
