領導力沉思錄

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步驟五：授權行動。科特是在一個廣泛的意義上使用“授權”這個詞，包括在四個方面掃清實現願景的主要障礙：改變破壞願景的組織結構；提供所需的培訓；改變與願景不符的管理制度；直面阻礙變革的經理人。

步驟六：創造短期成果。大的變革需要很長時間，要創造具有以下三個特點的短期成果：大家都能看見；成果確定無疑；與變革密切相關。短期成果能夠強化努力，提供小小的放鬆和慶祝機會，實際檢驗願景是否正確，可以擊破對變革的反對，爭取到對變革更大更多的支援。很有意思的是，科特指出了缺乏對短期勝利的規劃有幾個原因，其中之一是缺乏足夠的管理：“在很大程度上，長期目標的實現需要領導力，而對不遠的未來的規劃則需要管理。”

步驟七：鞏固成果並進一步推進變革。在創造短期成果之後，不要進行大規模的慶祝活動，給人已經大功告成的感覺。領導團隊要趁熱打鐵，要利用取得的可信度來推進更多更大的變革計劃。

步驟八：將新方法融入企業文化。科特反對這樣的變革理論：變革最大的阻礙就是文化，因此變革的第一步就是改變企業文化。科特觀察到：企業文化是無形的，很難改變，只有先改變行為，而且行為創造了效益之後，文化才可能改變。讓證據清楚地顯示新方法比舊方法更有效，才有可能讓新方法沉澱於企業文化之中。

三、“目睹—感受—改變”

科特與丹？科恩合著的《變革之心》在2002年出版，相當於是《領導變革》一書的續集。《變革之心》的副標題“人們如何變革組織的真實故事”，已經預告了科特後來對講故事的日益濃厚的興趣。

這本書仍然在講變革的八個步驟，只不過更進一步，它講的是有一種最有效的方式，可以應用到每一個步驟之中。這本書的開篇第一句話是：“本書所要傳達的資訊非常簡單：在改變人們行為的過程中，目睹所帶來的感受上的變化的作用，要遠遠大於分析多導致的思維上的改變。”對，這種最有效的方式就是——目睹。

科特和丹恩一共講了三十四個“目睹”帶來變革的故事。我第一次讀這本書是在五年以前，這五年當中我一直沒有忘記其中的“手套”的故事，儘管這五年中的絕大多數時候，我肯定背不出領導變革的八個步驟都是什麼。這是又一個例子，證明了科特後來重視講故事的正確性。

第五章　領導就是變革（5）

“手套”的故事

“手套”的故事是這樣的：一個公司的採購流程出了問題。一個經理人希望讓高階管理層認識到問題的嚴重程度，讓一個暑期實習生對兩項內容做一個小調查：第一，所有的工廠對手套的採購價格。第二，所採購的手套品種一共有多少。調查表明：採購的手套品種多達424種。每家工廠都有自己的供應商，採購價格各不相同，同樣的手套，一家工廠的採購價是5美元，另一家工廠可能高達17美元。

這位實習生收集了所有424種手套的樣本，並貼上一個小標籤，寫著這副手套的價格以及使用它的工廠。所有手套都被放到了會議室巨大而昂貴的桌子上，所有的部門總裁被邀請來參觀。大家都啞口無言。後來，這些手套被送到所有的部門和工廠進行巡迴展示。“手套”的故事在該公司被長期議論。

這也是科特非常喜歡的故事。他喜歡的原因，是這個故事中比CEO的層次要低得多的人，在變革中發揮了關鍵作用。儘管我不反對這一點，但是我想提醒的是千萬不要低估CEO在變革中的作用。比如，就在這個故事中，如果CEO是個*、專制、不容許任何挑戰的管理者，如果CEO根本不想變革採購流程，恐怕沒有人敢於辦這個手套展覽，即使有人大膽辦了，也絕不會再有後來巡展的事情發生。

我對這個故事印象深刻的原因，是它形象地說明了“目睹”在變革中的作用——科特所想要傳達的主要觀點——具體說來，是在變革的第一步“增強緊迫感”中的作用。

目睹—感受—改變

在變革中，最大的挑戰是改變人的行為方式。科特指出，要改變人的行為方式，最有效的模式不是“分析—思考—改變”，而是“目睹—感受—改變”的三部曲。

？ 目睹：透過一些戲劇性的、引人注意的情境，儘量使用直觀的方法，讓人們可以摸到、感到或看到，來幫助人們發現問題，找出解決方案。

？ 感受：看到問題之後，人們的情感受到衝擊。他們開始從內心深處做出反應，阻礙變革的情感因素削弱，支援變革