領導力沉思錄

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。在《沒有容易答案的領導力》的最後一章，海菲茲強調了領導者面對的危險，並建議了一些應對措施。但是，這個問題顯然非常重要，因此，海菲茲和自己的同事馬蒂？林斯基合作，圍繞這個話題另外寫了一本書《火線領導力》。

領導是危險的活動。適應性問題和技術性問題的一個主要區別是：適應性問題往往要求遇到問題的人改變自己的習慣、態度和價值觀。面對適應性問題，領導者要帶領自己和組織中的人們做出適應性改變。而人們抗拒改變，因為人們恐懼不確定的未來，因為人們不願改變對過去的忠誠，因為人們不願承受需要付出的損失。因此，領導活動會遭遇阻力，領導者會遭遇種種危險，像馬丁？路德？金、肯尼迪總統這樣的領導人甚至付出了生命的代價。

海菲茲和林斯基指出，在企業等組織中的領導人，一般會遇到四種危險。在我看來，這就是四種“反領導”。

危險一：邊緣化

邊緣化有多種方式，可能是把你的一些責任分給他人，可能是讓你專門分管某些問題，也可能是所謂的“明升暗降”，把你“提拔”到某一個閒職或者名譽職務上。所有這些方式的共同點，就是“邊緣化”——把你從實現適應性變革的中心位置上挪開。

危險二：轉移視線

社群和組織有許多方式，有意地或下意識地讓你失去焦點：有時是擴大你的議事日程，包括把你提拔到一個有更多責任和權力的位置上；有時是用各種細節來對你狂轟濫炸。美國民權運動領袖馬丁？路德？金就犯過這樣的錯誤：在越南戰爭的反對者的推動下，他把反對越戰加入了自己的議事日程，但他的主要支持者——南方黑人卻並不支援這樣做，因此妨礙了民權運動本身的進展。

危險三：人身攻擊

這也是屢試不爽的一種“反領導”活動。這些攻擊的目的，就是要把大家的注意力，從你提出的問題本身，轉移到你個人的品格、風格上來，甚至只要是大家的注意力轉移到了這個攻擊本身，攻擊就算起到了作用。

比如，很可能有人批評過你的溝通方式：你太粗暴或者太溫柔，太愛說或者太不愛說，太熱情或者太冷漠。通常，別人這樣批評你的時候，往往是因為他們不喜歡你的話的內容。而他們發現，跟直接挑戰你所說的內容相比，挑戰你的風格更有效。當然，每個人在溝通方式上都有提高的餘地，但是問題的關鍵不在於此：對方的目的不是希望你改善溝通方式，而是轉移大家的注意力。

人身攻擊最極端的例子是暗殺行為。其他形式的身體攻擊相比之下更為常見，也是非常引人注目的人身攻擊。比如1999年世界貿易組織在西雅圖開會期間，示威抗議者和警察之間發生的身體衝突，使得衝突本身成為關注的焦點，而示威抗議者想要大家關注的問題卻因此消失在新聞中了。

危險四：誘惑

許多“反領導”活動中都包含有誘惑的成分。使你失去目的感的誘惑，往往是這樣一個專案：它對你有特別的吸引力，而且很可能取得成功。最常見的誘惑就是想要獲得“自己人”的首肯。在實現適應性變革的過程中，你最忠實的支持者往往也需要做出妥協和犧牲，這又往往與他們的預期不符，你需要管理他們的失望，而不是犧牲變革去滿足他們的預期。txt電子書分享平臺

第七章　領導是發動適應性變革（7）

六、領導者應對危險的策略

上面提到的四種威脅，主要是來自組織，來自領導者的周遭。關於如何應對，海菲茲和林斯基提出了一些策略性的建議。其中一些建議，儘管在前面的“領導者的自我管理”中已經提到過，但是出於三個原因，還是在這裡再次介紹：第一，希望保留海菲茲和林斯基的思想框架的原貌；第二，已經提過的建議，在這裡談得更加具體、更加深入，值得補充；第三，這些建議在海菲茲的兩本書裡重複出現，也說明了它們的重要性，我在這裡重複介紹，也希望引起大家的重視。

策略一：“走上看臺”

從參與者變成觀察者又再變回參與者，是領導者需要練習掌握的技巧。你可以在開會時練習。比如置身一個會議之中，你是參與者。你要能夠在置身其中的同時“抽身而出”，觀察與會各方與會議進展，變成觀察者。然後你再變回參與者，這時你發言時，已經不再是隻知道自己的角度，而是對會議的全域性有了把握。

領導者走上看臺，需要分析四件事情。

一，區分把技術性問題和適應性問題。大多數的問題中，都既包含有適應