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原則二:把不滿和壓力保持在許可的範圍內

就像高壓鍋一樣,既要有一定的壓力和高溫,又不能讓容器爆炸。為了取得進展,適應性挑戰引發的不滿和壓力必須保持在限度之內。換句話說,要把人們保持在一個建設性的“不舒適區”內。

原則三:專注於當務之急,而不是為了減輕壓力的分心之舉

界定哪些問題是現在應該吸引注意力的。要區分成熟的問題和不成熟的問題。成熟的問題已經吸引注意力,產生緊迫感,需要做的是把大家的注意力專注在問題的適應性挑戰的方面。非成熟的問題只是引起了少數人的注意,需要做的是吸引更多人的注意。

在把大家的注意力引向這些問題時,要和轉移注意力的“工作逃避”做鬥爭。“工作逃避”至少包括以下這些形式:

? 抵賴,不承認有問題,不承認需要做什麼改變;

? 尋找替罪羊,射擊一個更為容易的目標;

? 把敵人外部化,宣稱要做的不是改變組織內部,因為敵人在組織外部;

? 假裝問題是技術性問題,因此只需要進行技術性的修修補補就行了,或者只需要減輕表面症狀就行了;

? 對人不對事,進行人身攻擊,以此替代解決問題。

有意思的是,這些“工作逃避”的形式往往也能從另一個方面揭示真正的問題所在。比如如果有人尋找替罪羊,那麼可以想想被作為替罪羊的個人或者部門為什麼被選中,他們在組織內代表了什麼令人不安的觀點?

原則四:把工作交還給群眾,但是注意控制節奏

要讓與問題有關的人感受到壓力,並且承擔起責任。許多時候,組織的失敗在於人們過於指望權威提供容易的答案(而權威往往又這麼做了),而面對的挑戰實際上要求他們改變自己的方式。因此,領導者要對追隨者的期望進行管理。

第七章 領導是發動適應性變革(4)

把工作還給群眾,常常要求領導者像指揮家一樣“指揮”衝突。適應性的工作,要求利益往往是衝突的多方的參與。領導者在界定問題的時候,需要界定:為了取得共同成果,不同的人需要做出哪些不同的改變?有哪些風險和潛在的損失?

原則五:保護來自非權威的領導力聲音

要保護那些提出尖銳問題並因此引起不滿的人,他們直指組織的內部矛盾,往往比權威擁有更大的自由度,可以激發組織的反思。

適應性挑戰要求學習,既要學習對問題的界定,又要學習對問題的解決。實際上,適應過程就是學習過程。因此,海菲茲跟人合著的一篇談論領導力的這五項原則的文章,直接被冠以《作為教師的領導者:創造學習型組織》的標題。也就是說,在海菲茲看來,這五項原則也是學習型組織的五項原則 。

四、領導者如何自我管理

由於支撐海菲茲的領導力五原則的是一個深刻的思想體系,這五個原則的精妙之處,很可能難以一下子領會到。與之相比,海菲茲關於領導者如何管理自己的七個建議,可能更容易理解,也更容易得到立竿見影的應用。

在自己的第一本書《沒有容易答案的領導力》中,海菲茲就強調:領導者常常處於危險之中。威脅和壓力既來自周遭,也來自內心。領導者為了避開危險,發揮效力,必須管理好自己。海菲茲為領導者的自我管理提出了七項建議。

建議一:走上“看臺”

海菲茲舉了著名籃球運動員“魔術師約翰遜”為例子,認為他領導自己的球隊的偉大之處,部分在於他既能盡力打球,又能留意到整個的比賽情形,就像同時站在看臺上一樣。領導者既要行動,又要反思。領導者需要經常抽身而出,反思自己的行動,全面觀察局勢。

優秀的領導者,往往有在行動的同時“抽身而出”的能力,並不一定需要在某個專門的時間躲進一個房間。我曾經採訪過的一個CEO,說自己經常反思。我問:“你一般什麼時候反思?”我當時期待的答案是類似於每週一次這樣的答案。他說:“我剛才就在反思,想自己對剛才那個問題是否有更好的回答。”

建議二:區分角色與自我

海菲茲舉了父母和孩子的例子。如果你的處於青春期的兒子在你面前重重關上門,他只是在處理伴隨成長而來的分離的問題。與其說他是對你生氣,不是說他是對你作為父母的角色生氣。如果你理解為這是針對你個人,並做出激烈的反應,而不是給你兒子他所需要的幫助,那就錯了。同

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