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在達拉斯有一家公司，經過我的同意後，把這本書變成了一天的培訓專案。其中一項內容，是要求思考你最像書中哪個角色，團隊中的其他人最像書中哪個角色，而且在自己身上貼上相應的圖片。這超越了單純的智力練習，而是推動你思考你自己的個性和團隊的個性。
這似乎是相當有用的練習。這樣的素材在《變革之心》或者《領導變革》中都沒有。這就是我提到的加入的一些新東西。我懷疑還有一些新東西，我自己都還不知道，或者不是有意識地知道。
六、創業者依賴“我們是誰”的故事
劉瀾：關於講故事，我寫過一篇文章《向郭思達和奈特學習講故事》 。實際上，在耐克有一個講故事的專案，講述其創始人菲爾？奈特和比爾？鮑爾曼早期的故事。
在這篇文章中，我引用了諾爾？蒂奇，他說——他說他從霍華德？加德納那裡得來的這個想法——領導者需要講三種故事 。第一種是“我是誰”的故事，定義你自己的價值觀等等。第二種是“我們是誰”的故事，定義公司的集體價值觀。第三種是“我們向何處去”的故事，是關於願景。
科特：說得好，我喜歡這種說法。我不確定這是僅有的三種，但是出於本能，我喜歡。書包 網 。 想看書來
第六章 故事是變革的力量（4）
成功的創業者依賴第二種故事。你進來的時候我正在接的那個電話跟這個有關。一個著名的快速增長的公司——我就不說名字了——使得創業者大獲成功的文化開始凋零，因為僱傭了大量的新員工等等。當人們遇到這種問題時，他們的辦法之一是創造出一個好故事，有時候來自於創業初期，定義“我們是誰”。然後他們用不同的方式，給新員工反覆講這個故事。
七、“我提供兩種領導力”
劉瀾：你認為自己是領導者嗎？
科特：我盡力提供兩種領導力。一種是思想領導力，透過我寫的東西。第二種，尤其當我面對一群人的時候，我盡力提供團體領導力和個人領導力。我不僅是在對一群人演講，而且透過我施加給他們的經歷，在比喻的意義上，引導他們起立，向一個新的方向邁進。由此來說，我更是一個大眾領導者，而不僅僅是思想領導者。
劉瀾：你對領導力的定義是什麼？
科特：說一千道一萬，領導力是“動員群眾成大事”。七個字，短小精悍。
領導力不是關於小事。我能讓你把你的筆記本挪開四英寸，但是如果我那麼做了，沒有人會說我領導了你。領導力是關於更大的問題，更大的事件，關於成就大事。
領導力是關於動員。大眾是靜態的，埋頭做自己的事。而成就大事通常需要集體努力，需要每個人朝著一個特定方向行進。動員是一個好詞，至少在英語裡是這樣。
八、領導與管理要結合
劉瀾：在《變革的力量》中，你說領導力太強而管理太弱也是不好的。你還用了中國的*做例子。
科特：對，*。
劉瀾：你認為安然公司和世通公司的醜聞是領導力太強而管理太弱造成的嗎？
科特：對這兩個公司的細節我知道得不夠。但是我的確發現，在創業企業的情形中，關鍵人物，一般是公司的創業者，能夠讓人們追隨他，卻沒有建立起防止組織衝下懸崖的體系和結構。
沒有管理來幫助穩定和在一定程度上護衛領導力，是危險的。人們會衝下懸崖，你剛才提到的就是20世紀最大的懸崖之一。
劉瀾：但是你的基本觀點是：在這個時代，我們缺乏領導力。
科特：剛才那個電話就是說明。非常著名的公司，組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。他們的增長在放緩，而一些小的競爭對手卻有很強的領導力，可能會超越他們。
根本的問題是他們有管理體系，卻沒有領導力流程，產生的問題是隻會被動反應，很難應對變化、抓住新機會、規避危險。他們過於穩定了，過於聚焦於內部，因為管理傾向於對內而非對外。
領導力沉思題之十：你的激勵方式是管理式的，還是領導式的？
科特指出：領導和管理是各自不同的過程，看起來相似，但是有根本的差異。比如，管理中的激勵就和領導中的激勵根本不同。管理的控制方法之一是“激勵”人們遵守標準或計劃，這一般透過經濟刺激來實現。而領導行為的激勵一般包括：第一，在溝通願景時強調參與者的價值，使之有成就感；第二，讓參與者決定如何實現
