短命:誰謀殺了一個公司

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我覺得整個雜誌社，沒有幾個人懂得如何做領導，也沒幾個人懂得如何做下屬。比如說猩猩，作為一個領導，他沒有保持一個領導應有的威嚴，或者說是和下屬的距離感。像開車送下屬回家這種事，偶爾為之是可以增加人情味，加強溝通的，但如果經常如此，就會失去在下屬心中的權威感，因為這本是一個司機該做的事而不是一個領導該做的。猩猩本身不會當領導，他也不是一個好下屬。比如說他打電話向大象告熊的狀，這就很明顯地說明他不知道一個下屬應該對自己的上司抱有幾分尊敬。再比如說，猴子一方面看熊不順眼，不拿他當回事；另一方面，他又不想讓斑馬對自己太過隨意，不夠尊重。再比方說，那個打電話時總是說“我們這那個猴子”的驢，就更是不懂得“尊主權”了。所以說，一群不知道怎麼當領導的領導，和一群不知道怎麼當下屬的下屬湊在一起，結果是可想而知的。

再來說“課吏職”的問題。這一點上，我覺得《Ａ》刊的員工做得還是不錯的，畢竟沒有聽說《Ａ》刊有人沒有按時完成工作，或者領導對下屬的工作抓得不嚴之類，而且《Ａ》刊的雜誌做得也還不錯。那麼，為什麼在一個領導層這麼差勁的組織機構中，其工作任務還是能夠比較好地完成呢？大概只能解釋為：做這份雜誌，的確是這些人共同的期望。其實我認為，如果《Ａ》刊的人能夠很好地利用這一點——大家都是為了做這份雜誌來的，大家都有著共同的願望——那麼《Ａ》刊就可能走得更遠一些。但遺憾的是，這惟一的共同點，也因為辦刊理念的不同，而最終失去了它把這些人聯絡在一起的力量。

再來說說“信賞罰”。關於這一點，我所瞭解的資訊不是很多，但從一個事件中可以看出一點端倪，就是“稿酬事件”。在這次事件中，熊利用大象的力量，把原本定好的稿費降低——其實熊的出發點也是好的，就是節約成本。但熊忽視了一個極其重要的問題——誠信。做人也好，辦雜誌也罷，倘若沒有誠信，沒有信譽，那麼一方面你會傷害和你合作的人，就《Ａ》刊來說就是它的撰稿人，如果我是《Ａ》刊的撰稿人，對於這種雜誌，我還願意給他投稿嗎？另一方面，對你自己也不見得是什麼好事。如果我是《Ａ》刊的員工，對於一個如此不講信譽的機構，我還呆得下去嗎？我還想呆下去嗎？熊一時的“節約”，最終導致的卻是內外交困。

最後再說說《Ａ》刊最最糟糕的地方。向來成功的企業或是其他組織機構，其要訣之一必然是統一的領導，即所謂“一號令”。“一號令”，一方面是統一的領導，統一指揮；另一方面則是指政策方針的一貫性。在這方面，《Ａ》刊簡直糟得一塌糊塗。大象是總公司經理，但又時常插手雜誌的事宜；北京公司最高領導是熊，但真正負責辦雜誌的卻是猩猩；猩猩有了問題不向熊說，而是直接打電話給大象；猴子是熊的下屬，但對熊並不感冒，幾乎是只接受猩猩的領導；熊有了意見也是直接向大象反映，大象就在他和猩猩之間和稀泥；熊感到自己實際上被架空了，於是就用發紅標頭檔案的辦法來滿足自己作為總經理的心理需要，但是他又經常“朝令中午改”……所有這一切造成的後果就是這個雜誌社人事關係的複雜和混亂，而人事關係的複雜和混亂是無論如何不可能促進雜誌社的發展的，所以說，《Ａ》刊是無論如何不可能再生存下去的。

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討論：缺乏安全感的熊和恃才傲上的猩猩

心理學專業 侯智娟

猩猩是一個精明強幹的人，崇尚時尚理念，有較高的可塑性，能適應時代的發展且能儘快地找到自己的發展空間，典型的外傾性，有較好的表達力和感染力。在有些方面，還可以和猴子相媲美。但這些正是熊所缺乏的，熊的脾氣暴躁，不沉著，有好挑釁的傾向，他的可塑性差，又缺乏創新精神，在小事上斤斤計較。另外，我覺得最根源的是熊極度缺乏一種心理上的安全感，一種強烈的恐懼感一直在伴隨著他。這種恐懼主要來自這幾個方面：他深刻地認識到猩猩是一個實力派的人物，這是他所不及的；猩猩和公司的最高負責人大象的關係非同一般，這也讓熊深感不安；猩猩又有猴子這麼一個得力的助手。這一切都讓熊在恐懼中備受折磨，於是他全力以赴去尋求解脫的辦法，卻是南轅北轍，飲鴆止渴。矛盾和衝突在一次次地升級，公司也在一步步地走向失敗的深淵。

猩猩在公司較受歡迎；有一定的權威感，而熊卻很不受歡迎，有專制感，缺少權威感。猩猩有時會送員工回家，而熊卻對員工避而遠之，他的“朝令中午改”更讓他威信掃地。所以，他的不