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科與美國精品製造的著名企業——富蘭克林鑄幣公司合作，開展“三來一補”業務。以精品為龍頭，帶動產品設計公司和機加廠，形成萬科精品工業群包括家電控制器、新款石英鐘錶、多種K金首飾、服裝等。1991年萬科工業公司獨資興建了一家揚聲器製造廠。同年，萬科買下“怡寶”51％的股份，並用了3年時間，把“怡寶蒸餾水”從3000噸培育到了10萬噸的產量，是國內最大的蒸餾水生產廠，在廣東水飲料市場佔有率第一。同時，萬科供電公司在鞏固現有發電、供電的基礎上，積極承接水電氣的工業安裝維修。
這其中有一個細節頗能說明問題。富有想象力的王石為推行和借鑑“綜合商社模式”，要求萬科給公司的骨幹人員下發了一本200多頁的小冊子——《日本的綜合商社》。
不過，出於對“三亂兩熱”（亂集資、亂拆借、亂設金融機構和房地產熱、開發區熱）的擔憂，中央政府在1993年4月提出了“防止經濟過熱”的警告，並拉開了宏觀經濟調控的序幕。很快房地產行業就感覺到了寒流的到來。
此時的內外因素已經讓王石預感到了什麼。在萬科內部，由於“綜合商社”式的擴張，王石和萬科管理層很快就感覺到了資金短缺的巨大壓力。雖然隨後有了前文所說發行B股籌到的億港元的幸運事件，但依然讓王石和管理層吃驚不小。
而前文所述的“君萬事件”的發生，對王石更是直接的刺激，使他明白到了正視萬科內外之困的時候了。萬科的“綜合商社”之夢也似乎該醒了。
我們在這裡可以看看王石自己寫下的一段話：
一年之後，飛北京的航班上，當我認真讀這本小冊子時，邊讀邊冒冷汗：……在日本，能夠被稱作“綜合商社”的企業也僅僅有9家，其中最小的兼松江商社，1991年的營業額為466億美元，相當於同年深圳國民生產總值的16倍，排名第一位的伊藤忠商社的營業額則為1 670億美元，超過中國進出口貿易總額。嘿，真是無知者無畏呀。
下了飛機，第一件事是給《萬科》週刊總編去了個電話：“郭鈞嗎，今後萬科再不要有‘綜合商社’的提法了。”
自此，“綜合商社”便被王石和萬科管理層束之高閣了。
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萬科也有“遵義會議”（1）
“遵義會議”最大的喻意詞莫過於“轉折”了。
剛涉足地產之際，王石曾因為在城鄉接合部開發樓盤而被行業內稱為“不懂地產生意”，但“影子老師”索尼卻豐富了王石對於地產經營的全新思維。到1993年前後，高速發展的萬科“加法”看起來似乎做得風光無限，但實際上地產業務卻為其支撐起了利潤的空間。在終於清醒地看到萬科不能再提“綜合商社”之後，王石和他的管理團隊終於痛抓主業了。
於是，1993年在上海進行的萬科“務虛會”，後來也就被稱為萬科發展歷程上的“遵義會議”。
1。 卸除繁華之象
王石曾對媒體表示，“應該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業，做了非常多的產品，為各種的消費服務層次去服務，其結果我們慢慢發現它規模做不大。這個矛盾在上世紀80年代、90年代初期並沒有顯現出來，因為當時各個行業賺什麼錢都比較容易。萬科當時在深圳被譽為搞多元化的一個成功範例，做什麼成什麼，像金手指一樣。但是就這樣，我內心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什麼？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業裡摸索，直到1992年底我們才最後確定把住宅作為萬科未來的產業來發展。”
實際上，王石領導的萬科在那個時期進行的加法還是很成功的。如：零售業的“萬佳”帶旺了深圳的一條街；娛樂業的“《找樂》、《過年》”都獲過大獎；地產業的“萬科城市花園”成就了一個品牌；飲料業的“怡寶”一度在業內刮目；工業的“萬科精品城”更是曾列行業第一，等等。所以，業內也有人說，萬科在當時被譽為實行多元化戰略的一個成功範例。而當時的王石實際上可選擇的餘地還是很多的。
業內通行的說法是，從1984年到1992年，整整8年的時間，王石把萬科的業務越做越多。其中，1988～1992年是萬科做“加法”的火紅時期。
然而，如同前文所述，儘管業務越做越多，萬科卻始終形成不了規模效益。1991年，
