王石財富密碼

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的美國，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經濟體相比，很多方面都與中國內地市場特點更為貼近，而帕爾迪在跨地域經營、土地儲備方式、持續盈利能力、市場佔有率、客戶細分及關係維護等諸多方面都有良好表現，堪稱萬科今後發展的楷模。

帕爾迪是美國最大的房地產開發商，在美國的市場佔有率約為4％，而且是在所有主流市場提供產品的公司。2005年公司實現銷售收入為億美元，淨利潤達到億美元。公司的業務遍及美國27個州54個城市，2005年售房萬套，員工人數達到13，400人。

從2000年至2005年，帕爾迪的收入年均複合增長，淨利潤年均增長，公司的加權平均淨資產收益率從增長到。從2000年年末到2005年年末，帕爾迪的股價上漲了。

業內研究人士還發現，帕爾迪在經營中除了以上的閃光點外，還有一些較為突出的方面。如：“堅持專業化”，非但不涉足房地產以外的行業，而且不持有租賃物業；“變革精神”，帕爾迪認為公司的持續成功來源於一系列的“首創”；“土地”，帕爾迪將取得土地提高到了戰略高度，認為可利用的土地作為關鍵資源會變得越來越稀少，大量取得土地的長期戰略是正確的；“市場細分戰略”，帕爾迪把客戶分為首次置房、首次換房、二次換房和活躍長者置房四類，隨後又擴充套件為11類，其結果就是在客戶中的影響力突飛猛進。

顯然，王石領導下的萬科已經在某些方面具有了“中國帕爾迪”的影子，但萬科應向帕爾迪學習的，也決不僅僅是上面所說的那幾個方面。

當前，面對風雨已來的中國房地產市場，不少業內人士分析認為，預計在2008年之後，各地的經濟適用房等保障型住房將陸續上市，這將從實際需求、消費心理等方面造成重大影響，類似於2007年中的那種樓市火爆情形，不大可能再度出現，這就從行業層面決定了市場競爭將會殘酷性地加劇。

只是，王石和萬科依然在用自己的方式主導著市場的風向。2007年底、2008年初，王石又頂風而動，指揮萬科在嘈雜聲一片的中國地產界逆市降價，隨即再次站在了中國地產業的風口浪尖之上。

而王石和萬科如此長期引領中國地產業的思維和操作模式，就是本書要在隨後的章節裡，逐一與讀者朋友們分享的內容了。

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國營到公眾之變（1）

王石回憶起中學時代讀過的狄更斯名著《大衛？科波菲爾》時，認為這本書對自己的價值觀影響最大，書中描述的受壓迫的小人物對幸福、平等、自由的追求，成為他少年時心中的一個夢。就在萬科正式成立前的那些日子，王石在精神上常常感到壓抑，他認為計劃經濟時期的意識形態和企業文化，都不提倡自我實現、自我追求，誰出風頭就打擊誰。

所以，王石立志於建立自己理想中的企業：“我去深圳時有一個強烈的想法：如果我主導一個企業的話，我不要讓它再走我的路。”

1。　深圳借船出海

話題還得從深圳說起，此地也無疑是王石創業人生的根據地。

1983年，離開看似不錯的廣東外經委來到深圳的王石，選擇了深圳當時最大的“官商”——深圳特區發展公司，用後來業內的評論所說，他“意在借船出海”。王石自己也似乎沒有否認。

雖然在第一章裡我們也曾提到過這一情節，但既然是探究王石的財富秘碼，就有必要在這裡更為詳細地瞭解王石“借船出海”這一過程。

1983年5月7日，王石乘廣深鐵路火車抵達深圳，隨即來到前文交待過的深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區發展公司（即深特發）謀求發展。如前所述，深特發的前身是深圳經濟特區管理委員會，能靠在“官商”的大樹下乘涼，王石應該是相當快意了。

有必要補充一下，當時的王石雖然說是“下海”，但仍然保留著廣東省外經委職員的身份。所以，來到特發公司的王石隨身還帶著省外經委的介紹信，事情也就進展的很順利。結果，王石作為省外經委派出人員，同特發合作做生意，特發提供營業許可證、銀行帳戶，但不提供資金，盈利部分省外經委同特發五五分成。

不過，開始的一段時間令王石較為尷尬。他的同事們都有自己的業務專案，王石卻還不知道做什麼好。後來的一天，偶然的發現才讓“玉米”進入了王石的視線。

於是，王石憑藉天生的敏感抓住了機會，他認為他的夢就要從這兒開始一