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方案的討論，帶有偏見的意見徵詢方式，對團體領導人的言聽計從。
怎樣避免“團體迷思”呢？團隊應該對所有意見，特別是領導者的意見，展開討論，大膽地提出質疑。聰明的領導者在表明自己的立場前，會先聽取他人的意見。這樣他們才能聽見隊員的真正心聲，而不是投其所好的話。
為了提高決策的正確性，領導者應該創造一個寬鬆的環境，打消大家被穿小鞋的顧慮，鼓勵每個人都提意見。
此外，對已經達成的決策，可以針對有疑問的地方組織再次討論。邀請團體外的專家參與討論也是個好方法，因為他們會更客觀的看待問題，這在團隊缺少長遠目光，當局者迷的時候更為適用。局外人會發現您所看不到的地方。
總之，多聽聽團隊裡“不”的聲音，會增加客戶對您的團隊說“是”的機率。
魔鬼代言人和真正反對者誰更有說服力？
近四個世紀以來，羅馬天主教正式追認新聖徒前，都要指定一名“魔鬼代言人”（Devil's advocate）負責列舉聖徒候選人的缺點加以反對。候選人能否得到追封要看辯論結果。可以說，這種愛唱反調的辯論是盡責調查（due diligence）的一種，是為了透過“魔鬼”的反駁找出候選人的缺點，通報給主教以做追封參考。這樣的決策模式可以瞭解到更多資訊，聽到不同立場的聲音。
從事商業工作的人知道，“商業”與“聖徒”這兩個詞其實沒什麼聯絡。但是，魔鬼辯護者事實上能教給管理者們很多東西。團隊對某個問題達成初步共識時，鼓勵他們提出進一步的不同意見會令決策更正確。這可以避免“團體迷思”和“團體極化”，後者是指團體討論使成員的決策傾向更為極端化。
心理學家認為，決策大同化的團體中只要有一個持不同意見的人，就能讓團隊多方位且深入的思考問題。遺憾的是直到現在，還沒有研究表明到底什麼樣的反對者能勝任這個任務。是魔鬼代言人呢（也就是偽反對者）？還是真正的反對者？誰會為意見大同化的團隊提高決策能力？
心理學教授查蘭？奈米斯（Charlan Nemeth）透過研究認為，和真正的反對者相比，魔鬼代言人提高團隊決策能力的程度小得多。團隊多數人認為，真反對者不論是立場，還是所持的異議，都比偽反對者更有原則性，因此也就更看重真反對者的意見。偽反對者的觀點，則讓人覺得是為了反駁而反駁。所以，當團隊裡有個真反對者提出異議時，其他隊員會更認真的考慮他的意見，考慮他反對的原因，從而更全面的探討方案。
那是不是說魔鬼辯護士已經沒什麼用了呢？
二十世紀八十年代，教皇約翰？保羅二世宣佈，天主教教庭不再有“魔鬼代言人”這個職位。然而，有證據證明“魔鬼辯護士”是可以加強團隊對最初立場的信心的。因為團隊即使否定了“魔鬼代言人”的意見，也會認為這是深思熟慮後的結果，因而更堅信最初的決定。這種否決並不是說“魔鬼代言人”的意見沒有任何作用，因為它起碼還能促使團隊考慮不同方案，當然，前提是這個團隊是歡迎不同意見的。
總之，提高決策正確性的最好的方法是：創造一個良好的團隊氛圍，鼓勵隊員大膽對主流意見提出異議。這能為棘手的問題提供創造性的解決方案，還能提高員工士氣（只要隊員是出於工作需要，而不是私心提出異議），為決策帶來最大收益。
如果所做決策的影響面廣泛，且影響力久遠，就更需要找一個真正的反對者加入討論。真正有見地的反對者，能讓團隊避免把決策帶上歧途。為了決策正確性著想的異議，比為反對而反對，更會讓團隊受益，能讓我們做出最佳決定。
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為何正面教材有時不如反面教材？
力量、勇氣、決心、承諾、無私，有些人可能會說，根據消防員在工作內外的表現，他們理應成為我們行為的楷模。當然，救人性命與把小貓從樹上送到安全地帶也許不屬於您的工作範疇，但如果您想成為自己的英雄，消防員的培訓課程一定能幫得上忙。
什麼樣的培訓能減少工作中的錯誤判斷，是用犯錯的負面例子來進行培訓好，還是用做出正確決定的正面案例？溫迪？喬恩（Wendy Joung）教授對此進行了研究。溫迪認為，前者的培訓效果更好，主要是因為負面的案例更引人注意，也更令人印象深刻。
對此，溫迪想找些人參加實驗以證實上面的假設。這些人在工作
