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所有的員工都知道百勝將來要發展成什麼樣子。 電子書 分享網站
1。5 不得不說的中國掌門：蘇敬軾（2）
AC尼爾森公司於2000年在30座中國城市發出的16 677份問卷的調查結果顯示，肯德基名列“顧客最常惠顧的國際品牌”第一位；2001年的調查顯示，肯德基已經成為在中國市場知名度最高的品牌，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四位和第五位。
很多第一次來到中國的外國遊客，都會對街頭遍地開花的肯德基留下深刻的印象。須知，以全球來說，肯德基有13 000多家餐廳，而麥當勞餐廳有30 000多家，是前者的兩倍多。遍佈全球的麥當勞自然被公認為“老大”，而肯德基最多不過被人們當成是快餐行業的“老二”。但在中國卻正好相反—肯德基的餐廳數是麥當勞的兩倍多。
2007年年底，隨著四川成都火車站門店的開業，肯德基在中國內地發展20週年後，開店數突破了2 000家，比全球快餐業老大麥當勞在中國所開的分店數量，足足多出一倍有餘，並且這個差距是越來越大。
可能沒有人意識到，肯德基過去20年間在中國的異軍突起，實在算是個另類。蘇敬軾認為，中國是為全世界贏家重新洗牌重新定位的市場。
引人注目的是，百勝大中國區（包括臺灣和泰國）的收入已經超過了美國區。近來，美國的快餐業在本土市場正受困於消費者健康意識的不斷增強，而中國市場帶來的鉅額利潤，讓百勝的股票市值自2003年以來翻了一番。
這一出人意料的成功，可歸功於多個因素。外部因素主要是，中國經濟改革造就了一個令人興奮而動盪的外部市場，肯德基幸運地抓住了這一機遇。蘇敬軾也承認，肯德基在中國的成功，很大一部分因素取決於中國市場本身豐厚的價值。而內部因素則來自於其決策的創新，本地化帶來了戰略上的主動。
進入中國市場20多年，肯德基並未採用全盤照搬美式快餐的經營方式，而是採取了更為靈活的方法。肯德基、麥當勞都根源於美國，但來到中國之後，就需要在美國一詞後面加註“中國特色”。一個既西方又中國的品牌較一個純西方的餐飲品牌更能被大多數的中國消費者所接受，這就是中國肯德基與麥當勞之間一個根本上的差別。
特別是領導團隊的本地化是肯德基各類嘗試當中最為重要的。從把肯德基順利引進中國發揮關鍵性作用的人物王大東開始，中國肯德基創業初期的領導，都是從美式快餐業已發展成熟的臺灣和亞洲其他地區空降來的華裔人士。
出生於東方，接受過良好西方教育的蘇敬軾初到中國，就致力於在東西方文化中間尋找平衡點，並從臺灣以及在美國和加拿大的華人當中招聘員工。他對管理團隊的要求是：既有中國傳統觀念，又懂得西方經營方式。肯德基在中國發展具有中國特色的美國品牌，這個看似有點矛盾的表述背後反映了一個品牌的市場定位。
有評論認為，這對當時肯德基瞭解中國消費者的口味和把握政治環境起到了重要的作用。這些“空降兵”憑藉在快餐業的豐富經驗，以及對市場環境的深入瞭解，能夠根據現金流動的方向和速度，快而準地調整每一項重大舉措。
但隨著時間的流逝，蘇敬軾開始越來越依賴成熟起來的中國內地員工。讓他們設計並調整出一整套適合中國市場的戰略、體制、方法和程式。比如開新門店，百勝會在各地方市場設立市場開發經理，將開發店面的工作授權給地方，開發人員在當地找到店面之後，再送回總公司做決策和財務評估。顯然這些員工比遠在上海的高層更瞭解當地的“氣候”。
1。5 不得不說的中國掌門：蘇敬軾（3）
“管理團隊的共同特點是瞭解中國。總監以上的高層起碼都有10年工作經驗，都與中國業務相關，熟悉和了解中國市場。”中國百勝餐飲集團首席人力資源官羅淑瑩說。中國百勝總部的核心管理層共有十幾人，其中外國人屈指可數。另據瞭解，中目前大約有40名員工進行新產品的研發工作，而這40人全部都是中國人。
特別值得一提的是，近10年的時間裡，蘇敬軾帶領的這個團隊基本沒有人離開。而這期間，麥當勞的中國區總裁以及高層人員在西方人與東方人之間換過好幾茬，以至於其內部員工將此戲言為“為國內商界輸出了很多的優秀人才”。這和中國足球頻繁“換帥”，在土洋教練之間搖擺不定幾乎如出一轍。中國女足在不到4年的時間裡，女足主教練就五易其主，這樣頻繁換教練
