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在20多年的中國改革開放程序中，起著“承東啟西”作用的中部省份一直是東部沿海地區快速發展的“觀望者”。2004年3月，國務院總理*在政府工作報告中首次提出促進中部地區崛起，引起了社會極大的關注。隨著中國政府推行“中部崛起”戰略，肯德基新的發展重點之一也開始逐漸轉向市場更為廣袤的中國中西部地區。
2006年9月27日，首屆中部投資貿易博覽會在長沙召開。中國百勝餐飲集團與來自湖北、江西、安徽、山西、河南和湖南等中部六省的原料供應商及商業地產商代表簽訂了原料採購和新開肯德基、必勝客餐廳的合約，合約總金額超過1億元人民幣。
就在同一時間，同樣以炸雞而著名的快餐連鎖品牌—德克士，選擇了退出北京市場，並宣稱德克士將不再進入北京市場，而且今後德克士將會集中精力經營二三線城市市場。這已經是德克士第二次宣佈撤出北京市場，前一次大約是在2002年，當時德克士關閉了位於北京的所有直營店。
雖然德克士方面否認退出北京市場是由於受到快餐業巨頭麥當勞、肯德基的競爭壓力，但在品牌和影響力方面，德克士與兩家洋老大的距離不言而喻。於是德克士進行了“以農村包圍城市”的戰略調整，在二三線城市發展，用避實擊虛的方針以求跳出麥當勞和肯德基的重兵堵截，如在西北，德克士把西安市場“讓”給了肯德基，自己則向甘肅、青海方向發展。
2005年8月28日，英國《經濟學家》雜誌披露的統計顯示，百勝旗下（包括肯德基、必勝客等多個品牌）在全球運營的餐飲連鎖店上升至34 000家，超過麥當勞。當然，若單以肯德基和麥當勞作比較，麥當勞目前在世界上121個國家和地區擁有超過30 000家連鎖店，全球營業額約億美元，而肯德基在世界上80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11 000多家。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭態勢發生了180度的大轉彎。在店鋪數量和銷售額方面，肯德基幾乎達到了麥當勞的2倍之多。中國市場已經成為百勝全球餐飲集團在世界範圍內發展最快、最有潛力的市場。
9月8日，百勝公佈了當年第三財季的報告（截至2005年8月31日），中國市場的營業收入增長了11％（計入中國內地、臺灣和香港業務），高於百勝全球增長的平均值7％。
百勝全球餐飲集團CEO諾瓦克興奮地表示，“肯德基在中國的計劃是進一步滲透到社群”，“希望在我退休以前，肯德基在中國的業務可以與美國本土持平，甚至超過對手麥當勞在美國的店鋪數量。”
雖然這聽上去像一個玩笑，因為麥當勞在美國的連鎖店數量是14 000家。不過諾瓦克用資料證明了其可行性：掌管美國和中國市場之外國際業務的百勝集團國際部共有12 000家門店，服務40億人口，中國有2 000家門店，服務13億人口，“可增長的空間太大了”。
2009年6月16日，肯德基在鄭州開出了中國的第2600家餐廳。即便在經濟危機下肯德基仍然沒有放緩在中國的擴張速度。
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2。2 選址：一個成功率百分之百的秘密（1）
杭州西湖邊，一個週末的上午，9點。
清晨的陽光透過肯德基北山路店巨大的落地窗照在王欣的臉上，她為自己點了一份木瓜蛋撻和一杯香柚蜂蜜茶，然後臨窗找了個座位。環顧四周，王欣似乎並未感覺到自己置身在一家快餐店：輕柔的音樂、溢滿了整個餐廳的烤雞翅香氣，還有閒適地曬著太陽或看書或聊天的客人們。
這是杭州城中距離西湖最近的肯德基餐廳，透明的玻璃窗似乎與西湖風光只在咫尺之間，只要抬頭就可見波光粼粼的水面上漂浮著翠綠色的小島，蘇堤上的柳煙中偶爾夾雜著幾株桃花。處於如此景緻的“絕版級”餐廳，它的生意怎麼會不火暴？
很多人認為，一家企業能否成功，主要取決於機會，或者說是幸運，但為什麼有些企業總是與機會失之交臂，而另外一些企業能發現機會、抓住機會從而利用機會取得成功？誠然，影響企業經營業績的因素非常之多，而營業地址絕對是一個非常主要的因素。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。
成功地選擇開店地點成為肯德基進入與拓展中國市場的戰略過程中極其重要的環節。因為人們現在對於肯德基品牌的忠誠度
