人力資源全案

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求。可是，問題在於沒有人能設計出一套模型，能夠將所有影響績效的指標都進行完美的加權分配。例如，對於一家擁有高學歷員工的企業來說，要獲得職位，受教育程度是至關重要的，在這種情形下，你在申請表中對於此項標準加以高的權重是必要的。然而，對於員工教育程度較低的企業來說，學歷證明的重要性就沒有那麼重要了。如果你想對工作經驗、所持有的執照等加大權重，你要確保這些條件真的對評判將來的工作績效有直接關係。再說一遍，如果你不需要某些技能，就別在申請表中列出。

那麼，這整個流程科學嗎？很難說。但是這套加權系統能夠幫助你淘汰那些明顯不符合條件的申請人，留給你一些可能是最佳人選的初步結果。

要想增加加權申請表的有效性，有個辦法，就是你親自進行跟蹤。對申請人進行打分，聘用後再進行打分。你要找到高績效和客觀條件之間的關聯性。在面試過程中，所使用的評估標準應該和該員工的績效評估中的標準一致。如果你能夠確定什麼樣特長和條件的員工才能成功，你就可能建立一套加權的申請表，透過這套標準你就可以對申請人進行判斷。當你招聘大批人才時，這種辦法很管用，但如果你的企業一年招不了幾個人，這麼做這些事就顯得有些事倍功半了。

建立候選人評價體系

評價申請人沒有什麼現成的固定規則——除了常識。重要的是，在收到簡歷前，建立一個適當的評價體系或方法。

不管誰來負責這個評估流程——一個HR專員、主管經理或僱主——流程應包括一套嚴格的標準，以此作為評判的出發點。否則，到頭來，你很有可能因為選擇的指標與績效毫無關係，而作出錯誤的判斷，如同你在學校選修的課程，或是對崗位職責幾乎沒有任何幫助的某項超凡的技能。你需要記住以下三個關鍵問題：

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第39節：第6章縮小目標簡歷範圍（3）

職位的必備條件是什麼？正如我在第4章中所談到的，只要你的職務說明書的制定是有目的性的，並經過了仔細考慮，對職位的這些要求應和職務說明書中所列的條件一一對照。

企業有何種特殊需要，如某個證書或某種特殊教育？例如，你擁有一家公開上市的會計師事務所，你極有可能只考慮具有CPA證書的申請人。

對於這個特定職位，要想獲得高的績效，需要什麼樣的條件和專長？想想我在第4章中談到的能力素質模型。例如，你的企業依靠電話營銷，

而有些人在吸引客戶興趣方面就比其他人更具優勢。是什麼方面的專長讓他們如此突出？當然，其一是因為他們的能力，他們不會被一次又一次的拒絕打消鬥志。當然，也可能有其他的特點。對於關乎企業競爭力的職位，找到那些你認為可以產生高績效的專長特點，並在將來的人選當中尋找符合這種專長的人員。

如果你還沒回答這些問題，請你回答後再正式開始。

以下是對整個評估流程的概述：

1？首先，瀏覽申請表或簡歷，審查申請人的基本任職條件

關於崗位任職資格，如果你同獵頭公司做好充分溝通，或你在編寫招聘廣告時表述得很明確，你就不會收到太多不符合條件的申請回復或簡歷。但是，請記住有些申請人不管自己是否符合條件，幾乎什麼職位都申請。他們的專長是“嗨，這很難說。”例如，如果你想招一名醫療技師，需具備操作某種裝置的執照，沒有執照的申請人自然被剔除。

2？尋找關鍵條件

當你淘汰了那些不滿足基本條件的申請人，你可以關注某些更為具體的聘用標準，例如，良好的組織性、管理經驗或良好的駕駛記錄。如果你在職務說明中已經全面地涵蓋了這些條件，那麼這一步工作對你來說，又一次能輕鬆應對了。無論你花多長時間確認這些條件，這一步你都不能草率而過。有些簡歷直接反映出申請人的技能和經驗，剛好為你所需；而有些則看上去條件很接近，但實際情況不夠理想。

在評估的開始階段，應設定較高的標準（例如，簡歷必須滿足一定百分比的條件才能留下），如果你發現被你否決的簡歷越摞越高，一個都沒有“透過”你的標準，你就得考慮降低些門檻了。

3？建立一個程式，找出並標明你的最佳人選

這一步意在去莠存良，你要為每一個透過前期稽核的申請人建立一個單獨的檔案。有些HR專業人士喜歡製作一張流程圖——一種在資料夾的外面附