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企業應對各種挑戰，還能為企業創造新的機遇。這一總目標和我在本書中貫穿的主題思路高度吻合：將HR管理者的身份提升到戰略專家的高度。
在培訓工作中如何實現這一目標呢？不要只是為了培訓而培訓，而是要讓自己從大局出發，時刻掌握企業的培訓需求。關於如何積極地採取措施實現這一目標，參考以下建議。
評估你的培訓需求
專門幫助客戶明確自己培訓需求的諮詢公司和諮詢顧問的數量在日益增加。如果你的企業規模很大，而且你沒有時間或資源自己完成這個過程，或許聘請這些外部的諮詢公司或諮詢顧問幫助你完成工作是個最好的選擇。如果你已決定自己來完成這個過程，參考以下的方案。
請記住，有些方案適合大企業使用，而有些方案適合小企業使用。
時間、金錢、導師：打造一流培訓方案的原則財富100強中的企業諸如GE每年花在培訓上面的費用超過10億美元。雖然你的企業未必有那麼高規格的預算，最重要的是你要向員工顯示出你對他們職業發展的支援。當然，培訓是需要花錢的，然而你對培訓專案所付出的努力最為關鍵。“百說不如一做，”看看以下一些做法。
一項先進的學費報銷政策。
一項靈活的工作安排政策，使得員工不必一定在辦公之外的時間參加培訓課程。
負責培訓的HR專業人員和主管經理之間暢通的溝通渠道。
考核經理對下屬員工個人發展的支援力度的績效評估系統。
一項導師計劃，旨在向員工提供一次向企業內部除直屬主管之外的其他員工學習和交流的機會。（見本章的“導師計劃也是培訓手段”部分的內容。我曾經在第9章探討過導師在入職活動中的作用。）
如果可能的話，在企業內部找一個環境舒適、裝備齊全的場地，在那裡員工可以閱讀書本、期刊、研究報告、收聽CD、觀看DVD以及選擇自修課程。企業如果能這麼做，是在向員工傳遞這樣的資訊：管理層對員工的個人發展非常重視。而且可能的話，透過企業的區域網向員工公佈這樣的資訊。員工焦點小組
建立員工焦點小組經常被看作是一個需求評估流程理想的第一步，一般只有大企業才會這麼做。你將來自不同部門或企業內不同級別的員工彙集在一起。如果時間允許，你花一天或兩天（可能是以離開工作現場的方式）的時間向小組說明企業需要怎麼做才能實現企業的戰略目標，以及為了達到這個目標員工們需要掌握什麼樣的技能。在講解的活動中，你無須巧於言辭，即使是在企業內部的會議室開2或3個小時的會也能讓大家理解你的意圖。
無論打算花多長時間進行講解，關注以下兩個方面能使你的努力更富有成效：
小組的成員：焦點小組應該包括企業內部各個層面的代表，有來自不同部門的，有來自不同經驗水平的。協調人的能力：協調人可以是你或其他人，無論如何，這位協調人要能夠推動整個開放式的討論，並且能夠使焦點小組研討會成為議題明確的“意見聽取會”，避免出現紛亂混雜的局面。調查和問卷
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第105節：第14章培訓和開發（3）
調查和問卷是標準的需求評估工具。如果你的企業規模很適合於做調查，那麼這種方式可能是一種價效比最高的需求評估方式。一份有代表性的調查問卷中會就某個特定技能進行說明或提問，讓員工們作答。請員工們回答他們是否認為這一方面的改進將會有助於提高自己的工作能力或使自己進步。
如果你想採取這種方式進行員工調查，同時別忘了收集主管們的意見。這兩方會站在不同的視角，給出各自的觀點。你還可以透過對客戶進行調查收集反饋意見來提高問卷的利用率。
員工可能對自己需要提高哪些方面的能力非常清楚，然而這些方面可能和企業的戰略目標沒有必然的直接聯絡。你的調查問卷的目的是瞭解員工需要在哪些方面獲得進步以幫助企業實現戰略目標，所以，從員工那裡收集到資訊對於需求評估流程只能作為一種參考。
觀察
觀察員工是如何開展工作的，並將他們在工作中遇到的問題記下來，常常對你評估他們的培訓需求有很好的借鑑。需要再次強調的是，你應該謹慎地對待你觀察之後的結論。有時候你看到員工在某方面做得很費勁、不得力，你可能會輕易地將這個工作困難歸因為——他們缺乏培訓，只要為他們安排一次培訓或把他們送去
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