商海王道:從奧康奇蹟悟世界一流商道

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自己的小圈子裡，很難打破堅冰。

在這一點上，杜邦公司最能說明問題：

杜邦公司是美國最大的化學工業集團，由六千多名家族成員組成，總裁的位置世代相傳，是一個典型的家族企業。

當總裁的位子傳到第四任時，杜邦家族遇到了重大的危機：當時的總裁猶仁突然因病去世，他既沒有培養合適的接班人，也沒有留下任何遺言。公司該何去何從？又由誰來接任？一時間家族上下一片混亂。

在這關鍵時刻，從家族的非嫡系成員中，走出了一個挽狂瀾於既倒的人物——32歲的皮艾爾？杜邦。

他曾經為杜邦家族的火藥生產做出過巨大貢獻，但是，卻被排斥在家族繼承權之外，沒有得到任何股份，他因此覺得很生氣，所以就離開了杜邦。

當他得知公司處於危機時，立即和兩個堂兄弟一起，經過精心策劃，買下公司的全部股份，最後透過努力，挽救了家族企業，他也因此成為杜邦公司的第六任總裁。

杜邦公司能夠存在至今，皮艾爾功不可沒。

對於家族企業，奧康的領導者這樣認為：

家庭企業本身沒錯，這不是中國首創，包括日本在內世界上許多知名企業開始時都是家族式的。家族企業的定位是屬於所有權範疇，與經營管理的‘非家族式’並不衝突，關鍵是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，採有利於取競爭上崗。

在奧康還是家族企業的時候，很多人不是憑能力上崗，而是憑血緣關係上崗。而就算是有能力的親人，在這種環境下，也很容易產生懈怠心理，很難發揮自己最大的潛能。

由此可見，一個健康的家族企業應該是“傳賢不傳子”的，凡是有能力的人，才能擔當重任。只有這樣，才能避免不良情形的出現，讓家族企業健康成長。

在公司目標面前，必須學會大義滅親（1）

在家族企業中，最難處理，莫過於“親情”。

當公司的決策和親情相沖突的時候，很多企業家都會猶豫不決，到最後往往還是過不了親情這一關。

那麼，領導者該如何衝破這層感情的阻礙，將公司問題和親人問題處理好呢？

這是我們在本次對話中，重點探究的一個問題。

對此，王振滔的回答是：

“這個問題其實對於任何人來講，都是非常痛苦的。但我們必須把公司的目標放在第一位，哪怕是親人犯了錯，也要大義滅親。”

吳甘霖非常贊成這一觀點，說：

“你的這句話，正符合了世界管理學大師彼得？德魯克的一個理念——‘管理者必須對組織目標負責’。這也是家族企業應該遵守的。”

的確，這句話強調了一流管理者應有的責任，不管遇到何種阻礙，哪怕牽涉到親人，但只要是為了公司的目標，就必須學會要大義滅親。

在奧康還沒有脫離家族企業的時候，就曾經遇到這樣的情況。

當時，王振滔有一個親戚，專門負責給奧康提供鞋盒。由於這位親戚自己不會做鞋盒，於是就在外面找了一家印刷廠，請人家幫著做。

可這位親戚為了省錢，加上把關不嚴，於是那家印刷廠做出的鞋盒，質量不是很好，每一批在顏色、質量方面都不一樣。

有些顧客本來到奧康的專賣店是要買鞋的，可是當導購員把鞋子一拿出來，他們一看鞋盒，就說：

“鞋盒質量那麼差，估計鞋子的質量也好不到哪裡去。”

於是轉身就走了。

這樣的事不止發生過一次，於是就有人向王振滔反映。

王振滔就親自找來一隻鞋盒，一看，果然質地不好，顏色也不正，怎麼看都不上檔次。

用這樣的鞋盒來裝鞋子，能賣得好才奇怪呢。

他當時很生氣，因為為了照顧那個親戚，他每隻鞋盒給的價錢比別人高了一毛多錢，可親戚居然還做出了這樣的鞋盒。

於是他趕緊將那個親戚找來，都顧不上責備，先拎著那隻鞋盒給他看，問他手裡還有沒有這樣的鞋盒。

親戚一開始還沒意識到事情的嚴重性，於是說倉庫裡還有一批剩下的鞋盒，等用完了，再換一家印刷廠做質量好的鞋盒。

可是王振滔堅決不同意，說剩下的那些鞋盒一個都不許再用，必須全部重做。

這也意味著親戚一下子要損失二三萬元錢。

親戚一下子急了，開始時怎麼也不答應，但他見王振滔毫不鬆口，於是馬上