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�1974年其財務官如此描述說：很難解釋我們為什麼會做出不做某些事情的決定，這一點背後有若干原因——包括固有的謹慎小心。例如，我們總是忙著做很多工作（應付我們現有的市場），我們總是傾向於固守似乎有最大報酬、而且我們知道自己最擅長的事情……我們並不覺得我們在……那些（新）市場裡能夠與人一爭高低，除非我們願意犧牲一部分利潤，然而我們不願意這樣做。我們基本上是一家美國式公司，而且可能繼續維持這個樣子。
先力時CEO約翰·聶文談到公司在進入新科技像以前進入固態電子類的領域時動作緩慢時，也表達出同樣的看法：“我認為你必須說先力時在市場上推出創新產品方面一直比若干競爭者謹慎……我們現在格外努力地要在市場上推出（固態電子產品），但是，我懷疑是否會有成果。”
先力時的指揮官麥克唐納不像摩托羅拉的保羅·蓋爾文，沒有在身後留給公司用膽大包天目標繼續創新的能力。麥克唐納是偉大的領袖，但是他很久以前就去世了；而另一方面，保羅·蓋爾文去世35年後，他的公司仍然繼續存在，繼續生氣勃發。蓋爾文建構了一座時鐘。
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CEO、經理人和創業家借鑑雖然我們主要是從企業的角度寫這一章，其實膽大包天的目標可以運用於組織的任何一個層次裡，寶潔不同產品系列的經理人，經常替自己主管的品牌定立膽大包天的目標；諾世全系統地在公司上下——從區域、賣場到部門和每個業務代表，定立不同的膽大包天的目標；3M產品能夠克服所有的不利因素、懷疑和否定，證明他們的奇怪發明能夠在市場上大受歡迎，欣欣向榮。一個組織可以擁有任何數目的膽大包天的目標，不必自己限定一次只能有一個膽大包天的目標。以索尼和波音為例，它們經常同時在公司的不同階層裡追求多個膽大包天的目標。
膽大包天的目標特別適合於創業家和小公司。回想一下沃爾頓的情形，他最初的目標是要在5年內使他的第一家廉價賣場成為阿肯色州最成功的商店；回想一下索尼早年要“製造袖珍型收音機”的目標，或者是回想一下老華森，他的目標是要把他只有一棟辦公樓的小公司變成國際商用機器公司。的確如此，大多數創業家都有一個與生俱來的膽大包天目標：對大多數新創企業而言，光是從無到有、到達生存不再是問題的地步，就是一個膽大包天的重大目標。
我們已經探討過與膽大包天的目標有關的多數要點。以下一些你或許可以銘記在心，在替自己的組織考慮膽大包天的目標時可以拿來參考：·膽大包天的目標應該極為明確動人，需要的解釋很少，或者根本不需要解釋。請記住：膽大包天的目標是一種目標——像爬山或登陸月球一樣——而不是一種宣言。如果不能讓大家活力四射，就根本不是膽大包大的目標。
·膽大包天的目標應該遠遠處於輕易可達的區域之外。組織裡的人應有理由相信他們可以實現這個目標，但是，應需要英雄般英勇的努力，而且可能還需要一點幸運——就像IBM的36O系列大型計算機和波音的7O7客機一樣。
·膽大包天的目標本身應該極為大膽和振奮人心，即使組織的領袖在目標實現前去世了，仍然能夠繼續刺激進步——就像花旗銀行和沃爾瑪的情形那樣。
·膽大包天的目標具有潛在的危險，目標一旦達成後，組織可能就此停步，沉醉在“我們已經到達了”綜合症裡，就像2O年代時的福特汽車。一家公司應該準備好後續的膽大包天目標，以防止這一點，還應該用刺激進步的其他方法，來彌補膽大包天目標之不足。
·最後一點最重要，膽大包天的目標應該符合公司的核心理念。
保在核心與刺激進步光靠膽大包天的目標造就不出高瞻遠矚公司。的確，光靠進步——不管用什麼機制來刺激進步——也造就不出高瞻遠矚公司。一家公司在追求膽大包天的目標時，應該小心地儲存自己的核心。
例如，波音747是風險特別高的冒險專案，但是，在冒險的過程中，波音公司沒有忘記公司的核心價值：珍視產品安全，應用商用客機歷來最保守的安全標準、測試和分析。不管金融壓力有多大，迪斯尼在製作《白雪公主》、興建迪斯尼樂園和佛羅里達州迪斯尼世界時，仍然儲存極為注重細微末節的核心價值。默克在儲存發揮想像力的核心價值的同時，主要是靠著突破性的創新來追求高人一等，而不是靠著製造追隨他人生產的藥品。通用的韋爾奇明白表示，在追求數一數二的地位時，犧牲正直是絕對不能接受的。花
