基業長青

第29部分 (第3/4頁)

如果任何人在任何時候說什麼事情不應該改變，因為“這是我們文化的一部分”，或是“我們一向都是這樣做”，或是任何抗拒改變的其他藉口，就要提醒他們下面這條簡單的原則：如果這件事不屬於核心，就可以改變；你也可以把這條原則說得更明確：如果不屬於核心，改變它！

當然，列出核心理念只是起步，還必須決定希望刺激哪一種形式的進步。是想追求波音式的膽大包天目標呢？還是像3M成為生生不息、不斷演進分化的大樹？或是馬利奧特式的自我改進的機器？我們建議這三者都考慮，也考慮任何你所能企劃的其他方法，我們認為確定幾個膽大包天的目標（或至少一個），建立激勵員工“多方嘗試、汰弱擇強”的機制，並設定刺激持續不斷自我改進的機制，是很好的主意。摩托羅拉就是個例子。摩托羅拉成立以來，一直高明地應用所有這三種進步的形式。

最重要的是，必須使組織協調一致，以儲存核心和刺激進步。經理們可能犯的最大錯誤，是忽略協調一致的重要性。如果決定把管理層帶到偏遠的地方，制定核心理念和規劃未來的進步，以便構建一家高瞻遠矚公司，那麼你們回來時，最好帶回至少6個特別確實的改變措施，使組織協調一致的能力得到提高。除了進一步儲存核心和刺激進步之外，你們還能為公司增加什麼呢？而且同樣重要的是，你們的組織裡，目前有哪些使公司背離核心或妨礙進步的事情應該消除呢？

和我們合作過的經理們，大多數都善於增設儲存核心和刺激進步的新機制，但是，在遏制不協調方面卻有所不足，如果你宣告團隊合作是核心價值，卻以個人業績作為核定薪酬的主要依據，那麼，你必須改變薪酬結構；如果你宣告創新是核心價值，卻把市場佔有率作為首要的策略目標，那麼必須改變策略；如果你想鼓勵大家多方嘗試、汰弱擇強，那麼必須取消對誠實錯誤的懲罰。

請記住這是永無止境的過程。在不協調的事情冒出頭時，必須儘快地消滅它們，把不協調想成癌細胞，最好深入其中，在它們還沒有廣泛擴散之前就全部切除。

＞＞我不是CEO，應如何利用這些發現可以做很多事。

首知，你可以把我們的大部分發現用在你的工作區域，不管這個區域有多小。你可以在任何一個層面擔任造鐘者的角色，因為這不但是一種做事的方法，還是一種心態，在以英雄式的領袖角色直覺地跳進去解決問題之前，先問：“應該用什麼程式來解決這個問題？”你可以根據一種強有力的理念，在任何層面建立像教派一樣的文化；當然．這樣多多少少會受整個組織的理念限制，但是仍然有發揮的空間。如果是整個公司沒有明確的理念，那麼你更有理由（和自由）在你所屬的層面樹立一種理念！

整個公司沒有強烈的核心理念，不表示你的部門就不該擁有。一家電腦公司的製造經理對我們說：“我已經厭煩再等待上面的人一起行動，所以，我就從我自己的人開始。現在部門裡有一套清晰的價值，我們根據這些價值來管理，這樣讓我的手下的工作更有意義。我們在公司裡有一個強烈的自我形象，而且約見新人時會注意看他們是否符合本部門。大家都覺得與眾不同，我們甚至有自己的外套和帽子。”

你也可以在任何層面刺激進步，我們曾經見過很多例子，發現膽大包天的目標在中層運作特別順利，一家大公司的不動產部門經理要求手下的每一個員工和經理，每年定出個人的膽大包天的目標，他也替整個部門制定了一個遠大、宏偉的目標。而且沒有什麼理由證明不能在一個部門裡創造鼓勵大家多方嘗試和汰弱擇強的文化。為什麼不在你的部門裡制定3M那種15％式的規則？為什麼不在被迫改變和改善之前就建立永不滿足的機制，以刺激變革和改善？在一家大公司裡，有一位經理負責經營元件部門，擁有本公司內部的忠誠顧客，但是，他到負責供應元件的單位，說：“從今以後，我們不再以‘所有的元件都必須向我們購買’的政策來約束你們了。你們要是能夠從外面的供應商拿到質量更好的元件、購貨更快、服務更好，我們無話可說。如果知道你們可以轉向別的地方採購，會逼迫我們改進自己的工作。”

你可以採取的另一個有力措施，是把我們研究這些公司的主要發現講給你旁邊的人，幫助他們瞭解構建組織的重要性，而不只是研製另一種特殊產品；幫助他們瞭解儲存核心和刺激進步的觀念，向大家指出組織裡有什麼不協調的地方，說明為什麼協調一致這麼重要，幫助他們放棄非此即彼的“一刀切”。例如，我們認識的一位中層經理在會議上，經常