基業長青

第27部分 (第1/4頁)

“在授給你黑帶之前，你必須再接受一個考驗。”武學宗師說。

“我準備好了。”徒弟答道，以為可能是最後一個回合的練拳。

“你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什麼？”

“是我習武歷程的結束。”徒弟說，“是我辛苦練功應該得到的獎勵，”

武學宗師等著他再說些什麼。顯然他不滿意徒弟的回答。最後他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時候，一年後再來。”

一年後，徒弟再度跪在武學宗師前面。

“黑帶的真正含義是什麼？”宗師問。

“是本門武學中傑出和最高成就的象徵。”徒弟說。

武學宗師等啊、等啊，過了好幾分鐘還不說話，顯然他還不滿意。最後他說道：“你仍然沒有到拿黑帶的時候。一年後再來。”

一年後，徒弟又跪在師父面前。師父又問道：“黑帶的真正含義是什麼？”

“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮鬥和追求更高標準的歷程的起點。”

“好。你可以接受黑帶，開始奮鬥了。”

10　起點的終點

“這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。”

溫斯頓·丘吉爾

近幾十年來，企業流行花費無數的時間和大量金錢，草擬動人心絃的展望宣言、價值觀宣言、使命宣言、目的宣言、抱負宣言、目標宣言，等等。這些宣言都很好——的確可能相當有用——但都不是高瞻遠矚公司的根本。公司僅有展望宣言（或類似的東西），絕不能保證會成為高瞻遠矚公司。讀完本書後，你如果以為締造高瞻遠矚公司最基本的步驟是撰寫這種宣言，你就沒有抓住本書的整個重點。一篇宣言可能是好的起步，卻只是第一步。

高瞻遠矚公司的根本在於轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術、政策、程式、文化習性、管理行為、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，一句話，化成公司的一切作為、高瞻遠矚公司創造了一個包容所有員工的整體環境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強化的訊號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負。

我們在前面的章節裡已用多種方法闡明瞭這一點，但這一點的確太重要了，甚至可能是從本書所能得到的最重要的觀點。所以。我門決定用這一章總結我們所有的發現，說明“協調一致”這個貫穿本書的中心觀念。我們用協調一致這個字眼，意義很簡單，只表示公司所有的因素協調一致，在核心理念和想取得的進步目標的架構下運作，進步的目標你也可以稱之為遠見（我們認為遠見只是長盛不衰的核心理念，加上夢想中面向未來的進步），請看下面三個協調一致觀念發揮得淋漓盡致的例子。

＞＞協調一致的威力：福特、默克和惠普

福特第3章談到福特汽車的經理在什麼情況下寫就了公司的“使命、價值觀和指導方針”，成為80年代反敗為勝驚人成就的關鍵要素。“使命、價值觀和指導方針”把人員和產品列在利潤之前，而且強調改善質量、員工參與和顧客滿意是重中之重。但是，這個“使命、價值觀和指導方針”的宣言並沒有扭轉敗局，至少宣言本身不能扭轉敗局。如果福特沒有極力把這個宣言化為實際行動，沒有把公司的營運、戰略和戰術與公司的“使命、價值觀和指導方針”協調配合，福特一定無法轉虧為盈，我們在本書裡也就不會撰寫這一點了。

福特有史以來第一次全面採用了統計學的質量管理方法，並且責令生產經理，發現劣質零件或材料缺陷時，要把整條牛產線關掉。福特不只在自己的工廠裡這樣做，更利用“質量第一”（Q1計劃），根據質量的級別和是否實施質量管理統計來篩選衛星工廠，把迫求品質的精神傳播到衛星工廠，福特提供教育研討會和現場協助幫助衛星工廠達到品質第一的標準，並且隨著時間的推移不斷地提高標準。

福特創造了員工參與計劃，使生產線工人成為改善質量的關鍵成員。不但如此，福特還創造了經理參與方案，教導經理人和領班知道如何支援員工參與計劃，並提高參與性管理技巧在升遷時所佔的比重，進一步強化這些方案。為了讓員工訊息更靈通，進而感覺和公司融為一體，福特投資設立了衛星電視系統，在電視或報紙還沒刊登之前就向員工釋出公司的新聞和訊息，為了在員工和公司成功之間形成直接的關聯，公司和員工談判出一條分紅條款，這是福特和聯合汽車工會勞