基業長青

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年間績效和韋爾奇領導的前8年一樣優異。

此外，在通用電氣眾多表現良好的CEO當中，韋爾奇也不是第一位改革發動者或管理創新者。在吉拉德·斯沃普（1922年一1939年擔任CEO

）的領導下，通用電氣大力轉變，跨入家用電器事業。斯沃普也引進“啟發式管理”的理念，並在員工、股東和顧客之間平衡分攤責任。在當時的通用電氣，這種理念堪稱新穎。在拉爾夫·科迪納（1950年－1963年擔任CEO）和他“全力追求”的口號領導下，通用電氣以強大的力量打進很多種新領域——服務的市場增加了2O倍、科迪納大刀闊斧地重新改革公司的組織，推動分權制度，制定目標管理（是美國企業中最先這樣做的公司），建立克羅頓威爾（現在成為通用電氣著名的管理培訓和教育中心），還寫了一本很有影響的書，名叫《職業經理人的新邊界》。弗雷德·博爾奇1964年一1972年擔任CEO期間，是創造力沸騰的時代，也是樂於大膽在飛機引擎和電腦等領域冒險投資的時代。瓊斯在1973年一198O年出任CEO，也成為改變企業與政府關係的領袖。

的確，通用電氣最高管理層有著卓越超群的悠久歷史。韋爾奇出自這一長期傳統。以稅前股本回報率作為基本的財務績效指標來衡量，通用電氣在韋爾奇的前輩領導下，從1915年起表現得和韋爾奇領導通用電氣的前10年一樣好：韋爾奇的業績是26。29％，他的前輩是28。29％。事實上，我們根據回報率替通用電氣不同CEO領導的時代排名後發現，韋爾奇在七個不同的時代中排名第五。（通用電氣的每一個CEO，包括韋爾奇在內，任期中回報率的表現都超過同時期西屋的CEO。）當然，簡單計算股本回報率時沒有考慮產業迴圈的起伏、戰爭、大蕭條等事件，所以，我們也根據通用電氣、美國股市和西屋的平均年度股票投資回報率排列了通用電氣歷代CEO的表現。以這種資料為準我們發現，韋爾奇和前輩相比，分別排名第二和第五，是極為優秀的，但還不是通用電氣歷史上的頂尖人物。

這一點絕不能動搖韋爾奇名列美國企業史上最有效率的CEO之一的地位，但是——這一點是關鍵——他的前輩也一樣。韋爾奇改變了通用電氣，他的前輩也一樣；韋爾奇的表現勝過對手西屋的CEO，他的前輩何嘗不是；韋爾奇廣受同輩尊敬，成為當代“管理大師”，他的前輩亦然；韋爾奇奠定了通用電氣未來繁榮的基礎，他的前輩也一樣。我們敬佩韋爾奇傑出的紀錄，但是，我們更敬佩通用電氣公司在

100年中最高管理層一貫擁有卓越表現的驚人紀錄。

擁有像韋爾奇這種才幹的CEO令人讚歎，一個世紀裡都有像韋爾奇這樣的於才當CEO，而且全部都是公司內部自行培養的，這的確是通用電氣成為高瞻遠矚公司的關鍵原因之一。

事實上，整個CEO的選擇過程，一直到最後選定韋爾奇當CEO，是傳統的通用電氣最優秀的一面。韋爾奇不但反映了公司的傳承，也代表通用電氣走向未來的改革倡導者。誠如長期擔任通用電氣顧問的諾埃爾·提區和《財富》雜誌總編輯斯特拉特福·舍曼在合著的《通用電氣傳奇》一書所說：把可貴的通用電氣交到韋爾奇手上的管理傳統程式，表明老通用電氣文化中最好、最重要的一面。前CEO瓊斯花了很多年時間，從一群能力極為高強、後來個個幾乎都領導大公司的人當中把韋爾奇挑了出來……瓊斯堅持採用一種漫長、費事、徹底而吃力的程式，仔細地考慮每一個合格的人選，然後完全靠理智選出最適合的人，得到的結果足可列為企業史上繼承人規劃的典範。

瓊斯在

1974年——韋爾奇成為總裁之前7年，採取了這一程式中的第一個步驟，批准一份檔案，名叫《CEO傳承指引》，他和公司高層經理人力小組密切合作之後，花了兩年時間逐步淘汰，把初步名單上全是通用電氣人的96個可能人選減少為

12人，再減為6個首要人選，其中包括韋爾奇。為了測驗和觀察這6個人，瓊斯任命每個人都擔任“部門經理”，直接接受CEO辦公室領導。隨後的三年裡，他逐漸縮小範圍，讓這些候選人經歷各種嚴格的挑戰、訪談、論文競賽和評估。程式中的一個關鍵部分包括“飛機訪談”。在訪談中，瓊斯問每一個候選人：“如果你和我同搭公司的飛機，飛機墜毀了，你我都喪命了，應該由誰來當通用電氣公司的董事長？”（瓊斯從他的前任博爾奇那裡學到這一技巧。）韋爾奇在強敵中，最後贏得了這場嚴酷的耐力競賽。落