基業長青

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用多代領導層傳下來的膽大包天的目標的證據少。

L：很少有證據表明，在公司歷史中有膽大包天的目標的歷史模式。

表A。6擁有教派般文化的證據方法：在評估高瞻遠矚公司與對照公司的教派傾向時，我們考慮了體現公尋求形成強烈的忠誠和奉獻意識影響公司內部人員的行為與公司理念相一致的證據。我們考察了教派式環境中三個主要方面的證據：A

灌輸信仰B：嚴密契合C：

精英主義在每一個類別中，我們根據所獲得的證據給每一家高瞻遠矚公司和對照公司評級。然後在依據這些方面取得的公司評級總和的基礎上計算出整體指數，“H”

的得分為3：“M”　的得分為2，“L”　的得分為1。　A：灌輸信仰H

有重要證據表明，公司具有正式和／或看得見的員工教化程式。這些程式可能包括——教授價值、行為準則．公司理念、歷史和傳統的專門課程——正在舉行的具有理念意義的“培訓”

…一同事、直接領導和他人倡導的“當前工作”理念社會化…一公司成員成為新職員的主要社交群體；鼓勵員工主要與其他員工往——唱公司歌曲，呼公司口號…一宣傳榜樣員工的“英雄行為”

創造的神話——用特有的語言和術語提煉參照框架——立下誓言和保證——聘用年輕職員，提拔內部員工，從年輕時開始塑造職員的思維方式；每個人從頭做起；促進員工的理念“成熟”。

M：有某些證據表明，公司擁有圍繞核心理念進行正式和看得見的員工教化程式的悠久歷史，但不如獲得“H”

級的證據突出，並且／或者歷史連續性稍遜一籌。

L　很少或沒有證據表明，公司擁有圍繞核心理念進行正式和看得見的員工教化程式悠久歷史。

B：嚴密契合H有重要證據表明，公司在歷史上強調“嚴密契合”——員工要麼非常適合公司工作，要麼根本不適合：“契合”的界限非常嚴格（在公司理念面尤其如此）。公司利用各種具體方法提高這種嚴格的適合度，這些方法包括：——對那些適合的員工給予具體肯定和回報，對那些不適合的員工給予進一步具體否定和懲罰（那些適合的員工看上去快樂、得到了回報、受到了重視；那些不適合的員工看上去不快樂、得不到重視、“很落後”）

——對不破壞公司理念的錯誤（“非過失”）的包容；對那些破壞公司理念的錯誤（過失）的嚴懲——招聘時或聘用後前幾年間的嚴格篩選程式——對忠誠的苛求；對感受到的“不忠”

的懲罰和/或背叛——過分嚴格的行為準則和嚴格的行為控制，旨在驅逐那些不適合的員工——期待行為的熱情和對理念的支援。

——尋求購進（就像金融或時間投入一樣），旨在驅逐那些不願全心“加入”的員工M：公司有要求“嚴密契合”

的歷史證據，但其證據的突出程度和歷史連續性不及那些取得“H”　的公司。

L：公司要求“契合”　的歷史證據很少或沒有。

C：精英主義H

有重要證據表明，公司歷史上強調對某種特殊事物和上級的歸屬感。這兩個部分都很重要——歸屬和特殊性。這在很多方面能得到體現，如：——不斷在口頭和文字中強調歸屬某個特殊群體，精英群體——對資訊，尤其是與外部世界相關資訊的保密與控制的沉迷——對強調成功、歸屬和特殊性的認可——名稱的使用（“摩托羅拉人”等），強調歸屬某一特殊群體的特殊語言——頻繁強調“家庭感受”

——所有人歸屬於一個“快樂的大家庭”

——有形獨立；也就是說，公司有自己的設施（郵局、餐廳、健康俱樂部、社交集合場所），把職員與外部世界打交道的需要降到最低M（與獲得“H”

的公司相比）公司歷史上強調歸屬某種特殊事物和上級的證據少。

L：很少或設有證據表明，公司歷史上強調歸屬某種特殊事物和上級。

表A．7有目的變化的證據

方法：在評估高瞻遠矚公司和對照公司對變化程序的使用時，我們考慮了研究過程中收集的證據。我們的研究將暗示，有目的的變化會刺激發展程序。我們考察了三個方面的證據A

有意識地使用變化程序B：刺激、促進變革的可行的自主c：刺激、促進變革的其他機在每一個類別中，我們根據所獲得的證據給每一家高瞻遠矚公司和對照公司評級。然後在依據這些方面取得的公司評級總