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能力和意識、利潤增長、綜合營銷能力以及成本控制能力上。
也就是說，中國零售企業的內功還沒能修煉圓滿，認識到差距在哪些地方之後，他們將透過整合克服規模小、利潤低的劣勢，從容不迫地與狼共舞。
世界越來越平坦了，時間和空間對產業造成的障礙幾乎已經可以忽略不計了，人們的生活已經初步進入全球化3？0了。在這個階段，世界進一步被縮小到了微型，同時平坦化了我們的競爭場地。如果全球化1？0版本的主要動力是國家，全球化2？0的動力是跨國公司，那麼全球化3？0的動力就是個人在全球範圍內的競爭與合作。
在這個大背景下，全面對外開放的零售業必須國際化，這包括經營規模、經營方式等一系列配套工程的國際化；應該重新審視包括廠家、代理商、消費者等在內的價值鏈條，保證各主體利益的均衡化，並按照顧客的消費導向形成合力。
不在整合中求勝，就在競爭中滅亡。
隨著大量外資企業的全面進入，零售市場競爭進一步激烈，一大批國內零售企業將面臨併購、重組甚至是“雷峰塔倒掉”的危機。國內企業要競爭，逃避不能解決問題，但是正面交鋒顯然不是明智之舉。儘量避開正面競爭，首先在中小城市站穩腳跟，鞏固自己的區域競爭優勢，然後再逐步向外擴張，拓展生存空間。在資金規模的打拼方面，零售企業必須拓寬融資渠道，透過併購整合、擴大規模來“鞏固陣地”，更重要的是著眼於企業本身，最佳化經營網路、強化人力資源管理、注重品牌管理，只有補上內部經營管理上的短腿，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
零售業競爭的肌理深入，決定了這樣的趨勢——僅僅依靠開新店已經跟不上企業壯大發展的速度了，透過併購擴大市場份額是企業參與扁平化世界競爭合作的唯一途徑。
商業的本質是一種規模經濟，如果沒有規模，就沒有競爭力。有規模，才能形成貨源和渠道優勢、形成強大的競爭力。針對外資企業的規模優勢，國內企業選擇連鎖經營的方式，快速做大企業，提高自己抵禦市場風險的能力，是必由之路。
第四節迴歸冷靜：笑看“多元”
陷阱總是偽裝成伊甸園，而衝動則是步入陷阱的導火索。對於商人而言，陷阱的可怕不在於井底的暗器，而在於看不出的偽裝。保持冷靜，保持理智，作為商人，當你衝動的時候，務必停下來仔細想想，甜美的開始是否意味著同樣甜美的結局。
第63節：劫後重生：整合出擊（15）
多元選擇：不是陷阱是迴圈
過去的20年，中國壓縮了西方上百年的經濟發展歷程。我們能夠壓縮歷史程序，卻不能跨越歷史，“多元化衝動”是經濟發展的必經階段。復星的多元化是相對成功的，到目前為止，其多元化業務的戰略和運營指標基本健康。但相對成功並不意味著多元化經營是企業的必經之途，相反，企業應該深耕自己的核心產業，培養自己的核心競爭力，而多元化看上去更像是一個陷阱——甜美的陷阱。
正因為如此，郭廣昌堅持的多元化正在小心地繞過陷阱，從前方的螺旋階梯迴圈而上。
郭廣昌相信，城市化、工業化將為綜合類公司提供成長壯大的機會，而復星的努力也將重新塑造多元化企業的面貌和核心，並使之成為受到尊敬的主流企業形態。
如今的復星，已經從16年前那家只有4 000美元啟動資金的小企業，成為一家龐大的企業集團。郭廣昌並不刻意迴避外界對多元化的疑慮，這些質疑和批判曾在2004年達到高潮，當時以多元化面貌出現的德隆帝國轟然倒地，眾多快速擴張的多元化民企面臨宏觀調控的重壓，而將專業化做到極致的如家、百度則風生水起。
“多元化對應的並不是專業化，而是專一化。”郭廣昌多次強調他對多元化的理解：並不是只做一件事情就叫專業化，做一件事情也可以做得很業餘；一家公司同時涉足多個領域，也可以在每個領域都做得很專業。
復星追求的是投資上的徹底多元化和經營上的徹底專業化。多元化對於此時的復星，有著明確標準和目的的行業選擇，已經進入並長期投資的幾個領域，無不立足於中國巨大人口所帶來的商業需求，在中國具有比較優勢和高成長性。
在行業選擇上，郭廣昌幾乎沒有犯過致命的錯誤，而且善於先人一步逢低介入。1994年進入房地產、醫藥產業，2002年涉足商業零售業，2003年進軍鋼鐵業、證券業，2004年屯兵黃金產
