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企業正確的目標必須是追求“利潤”,而不是規模。衡量一個企業的發展策略正確與否,就是看你的利潤增加了,還是減少了。作者還告訴我們,隨著時代的變遷,市場的變化,“利潤區”也在不斷的作位移運動,如果企業領導人,不能及時發現新的“利潤區”,企業的規模越大,危機就越大。作者特別強調建立利潤管理體系,將各種資源有效、統籌運用,否則,就會陷入失敗或困境之中。

記住:無論是中式快餐業,還是其他企業,要想方設法增加利潤,而不是不斷擴大規模。如果你要擴大規模時,必須以規模大了,利潤不減少為前提;規模大了,利潤反而小了,這時寧願減少規模,而不要減少利潤。

針對這個觀點,我還想再舉一個典型的失敗例子,那就是亞細亞的教訓。我在亞細亞集團工作過四年,在某種意義上講,這個企業的優點和缺點都對我有很大影響。在90年代初,亞細亞百分之百的是把追求規模、追求速度放到了第一位,本來在就一家的時候,無論是無形資產還是有形資產都是非常好的,可後來分店越來越多了,利潤越來越少了。然而,沒有引起總部的足夠,反而認為,規模還不夠大,繼續發展,繼續連鎖,結果越陷越深,走到了倒閉的邊緣。像這樣的例子不勝列舉。

幾年的實踐,讓我清醒的認識到,生意就是生意,必須追求利潤,而不是追求規模。企業的失敗往往從擴大規模開始。“規模大利潤就大”的觀念對企業有害!

反思四、不尊重理財“金律”,導致企業財務惡化

無論你是經營一個快餐店,還是經營一個大的連鎖集團,不是該不該懂一些財務管理的問題,而是必須精通財務管理,從某種意義上講,一知半解、似懂非懂比一無所知更有害。為什麼這麼說呢?答案是,當你一點不懂時,你就會認真聽取財務人員的意見。

尤其對民營企業的總經理來說,一旦你自認為懂了一些財務管理知識時,你就可能讓財會人員服從你的決策。結果財務人員只好聽你的意見,哪怕是錯誤的意見。

我在財務管理上吃盡了苦頭。比如,財務管理中有一個“金律”:不能把短期借款用於企業的長期投資。然而,97年以後,紅高粱的固定資產,大部分來自流動負債,短期借款。加之,四面投資,財務管理跟不上,總部現金流量(即營運資金)減少,利息負擔加重,最後導致企業運作失靈。

民營企業老闆,必須設定合理的會計結構,建立嚴格的會計制度。應把財務管理放在企業的核心地位,絕不能違背財務規律去經營企業。

反思五、連鎖理論的誤區導致企業失敗

迄今為止,我發現在商界,對連鎖發展的問題,存在著相當大的誤區。這個“誤區”就發生在經營者太相信“連鎖理論”了。而連鎖理論又太缺少可操作性了。

現在比較流行的觀點就是,要有一家成功的店鋪,然後要把他模式化、品牌化,接著開始複製這種模式。一般有兩種形式,一種是自營;另一種是加盟。而且連鎖規模越大越好經營,越大越好管理,因為存在著連鎖效應,發展大了成本就降低了,並且還有一個數量概念,一般是7家以上才可以算是連鎖企業。乍一看不錯呀?連鎖經營多誘人吶!於是,許多經營者就做起了建立“連鎖帝國”的夢。

第一家成功了,於是立刻建立連鎖模式,走連鎖的道路,結果第二家也成功了,也許很幸運,第三家、第四家、甚至第五家也成功了。於是認為這是一個成功的連鎖模式,開始快速的發展,開始追求連鎖規模。

幾年下來,你會突然發現,店鋪多了,利潤不僅沒有增加反而減少了,剛開始你會覺得這是偶然現象或是暫時現象,等利潤繼續下降時,你可能不明白了,提出這樣一個問題:為什麼10個店時,利潤那麼豐厚,可現在50家店了,不僅利潤減少了,而且債務又大幅度的增加了呢?慢慢的財務狀況惡化了,管理者和公司職員也不那麼忠誠了,最後,企業走向了失敗。

這種狀況不僅僅就在我的身上靈驗,而且,我聽到的、看到的太多太多失敗的案例了。我不想在這裡提更多企業的名字,哪家的問題哪家自然十分明白。至少我就是如此,紅高粱就是這樣發展的、失敗的。

剛開始,我認為就我倒黴,發展這麼多店,反而不賺錢了。可後來一個接一個的連鎖企業同樣如此,有搞餐飲連鎖的,也有搞商業連鎖的。有的倒了,有的還在,可是並沒有利潤,或者是硬挺著,或是從別的地方弄錢來維持連鎖店的經營。這

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