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把車帶給我？為什麼我不能在車展上購買汽車呢？當公開標價的網站已經告訴我市場的承受力有多大的時候，我為什麼還要為一款完全相同的產品與三個銷售商討價還價呢？現有的經銷商機制建立在低效率與高成本之上，無論是這個行業本身，還是我們，都無法承受。
第十五章 製造業（4）
汽車維修系統也好不到哪兒去。我的保修證書實質上是一項保險政策，我應該能夠在任何修理店獲得服務。汽車公司應該繼續提供人員培訓——我更願意去找經過認證的人員——並且出售零件。如果維修市場更具競爭性，汽車公司和我都將從中受益。
我與風險投資家弗雷德·威爾遜（Fred Wilson）——你很快就能聽到他的故事——討論過開源汽車平臺的基本原理，我問他，一家Google化的汽車公司將會是什麼樣子。他回答說，它已經存在，那就是Zipcar汽車租賃公司，這家公司在不同的城市和校園為20萬名司機提供5000輛汽車。駕駛者每月花50美元即可加入Zipcar公司，然後經網上預訂便可在一系列車庫中的任意一家車庫中挑選一輛汽車進行使用。在紐約，支付每小時9美元或每月65美元的費用可行駛180英里（保險費與汽油費均包括在內）。我可以在傳統租賃公司得到類似的價格；但服務的靈活性和便捷性有所不及。Zipcar稱他們的每一輛車取代了15輛私家車；有40％的會員決定放棄擁有自己的汽車。與此相同的是；巴黎市長在2008年宣佈，這座城市將繼續推行已大獲成功的腳踏車共享計劃，讓市民可以在700個存車點間選擇使用4000輛電動車。此舉的目標在於減少巴黎市民購買汽車的數量。
我知道你正在想什麼，並且能聽到來自汽車城底特律公路上的轟然大笑：汽車公司最不希望發生的事情就是賣出更少的汽車。你發瘋了嗎，賈維斯？你是一個保護樹木的抱樹狂嗎？不，當然不是，我只是想把這個產業顛倒過來。當我向廣告人裡沙德·特柏科沃拉（他的代理公司為汽車產業服務）提出這個問題時，他說底特律並非真正地屬於汽車製造行業。他為這家Google化的汽車公司進行了引導，他說：“我正在從事著把人們從甲地轉移到乙地的行業。我如何才能以不同的方式做到這一點呢？當他們從甲地轉移到乙地時，我怎樣才能使他們感到安全並且與他們時刻保持著聯絡呢？”他說，除睡覺之外，我們在路上比在家裡花費的時間更多。“除家庭和辦公室之外，星巴克曾經是我們的‘第三個去處（third place）’。如今，汽車成了我們的第三個去處。”什麼是汽車的真正功能？他說，是“導航和娛樂”——不一定是製造業。事實上，特柏科沃拉說過，通用汽車公司（GM）的業務中最有趣的部分是上星服務（OnStar）和信貸危機中的融資問題。製造業的成本昂貴，容易受到商品價格及勞動密集程度的影響，容易被巨大的效益成本和競爭力壓倒。這是實體商業*的體現。
如果汽車公司在聚合公眾、使用他人硬體的過程中成了領導者，那麼飛機、火車、汽車等行業將怎麼辦？只要你告訴這個系統你需要前往何處——或者訪問你的Google日曆，它就會知道——並且為你提供不同價位的選擇：今天，你可以乘火車前往，因為那會省錢；明天，你得自駕出行，因為你要辦事；後天，你得跟人拼車，因為你要攢錢；這個週末，你開了一輛不錯的賓士梅賽德斯，因為你要參加週年晚宴；下一週，你需要一輛有專職司機的汽車，因為你要給客戶留下深刻的印象。一路之上，您可以付錢獲得各種功能：汽車上的同步娛樂，火車上的無線連線，蘋果手機中的即時提醒，以及指導你避開交通堵塞的導航系統，等等。這是建立在傳統汽車公司平臺之上的新型個性化交通與連結公司。快跳上Google的汽車吧。
第十五章 製造業（5）
Google可樂：客戶不僅僅是消費者
如果大汽車難以Google化，包裝類消費產品就更難。他們是大眾市場的積木，把生產效率和市場營銷置於臨界數值的基礎之上。自從網際網路成為廣告媒體開始，這就一直是個不言自明的真理——沒有人會透過點選條幅廣告的方式去購買廁紙，更不會有人透過加入俱樂部或撰寫相關部落格文章的方式去購買廁紙。這是個人人可以理解的例子：廁紙難以從網際網路中受益。廁紙的Google化沒有任何意義，不對嗎？除了可能在廁紙上印製維基百科的知識（有廁紙出版商）或“用可再生、可迴圈資源製造”的標誌外，我必須承認：我難以設
