專業的善良

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最為關心的是工作的成敗，他們固然忙碌，但精神飽滿，活力充沛。在辦公室裡如果我們發現有些容光煥發，意興昂揚，對工作孜孜不懈，彷彿樂此不疲的人，便是屬於這一型別。

第一型別的人，也有心要把工作做好，只是能力還沒達到崗位的要求。管理學上的彼得定律指出，組織很容易把人提升到超過能力的職位上。明基近幾年的增長較快，伴隨著組織的擴大，管理的職位增加也較快，相對增加了彼得定律發生的機會，從而產生了第一型別的幹部。為了要解決這種弊病的發生，組織的設計應該採取雙軌制，專業職能與管理職能雙軌並行，雙軌並重。要讓那些不適合帶人的專家，從幹部的崗位順利轉回原來專業的軌道，再一次發揮自己的能力。

舉個最近發生的例子，公司一位資深同仁，在歷練過產品經理、區域經理與人力資源經理之後，雖然工作很努力，但是因為領導的能力有所欠缺，不能帶領整個團隊達成目標，不僅自己做得筋疲力盡，部門計程車氣也很低落。最近公司安排她轉到軟體事業部，擔任人力資源軟體的顧問。這一轉型讓她發揮所長，將這幾年所學到的知識，用來輔導客戶。除了熟悉公司所使用的人力資源軟體之外，還可以與客戶交流人力資源管理的經驗。只有歷經幾個部門的資深員工，才能傳遞公司對於人力資源管理的精髓所在。這一能力不僅使她成為優秀的顧問，也能在分享知識的同時，贏得對方的尊重。

每一家公司都會同時存在三種型別的幹部。輔導第一型別的幹部轉型，擺脫彼得定律的宿命，重新發揮單兵作戰的能力。找到並淘汰第二型別的幹部，以免影響所帶領的整個團隊。唯有大多數的人是第三型別的幹部，公司才能奮發向上、追求卓越。

測驗幹部的簡單方法

考察干部是否合格，有一個很簡單的測驗法。只要個別地對所有幹部提出完全一樣的問題：“在你擔任的部門中，有什麼要解決的問題沒有？”然後給每個人15分鐘的時間來回答這個問題。目的並不在於尋求公司的實情，而是透過回答問題來確定這個幹部究竟有多少問題意識。能夠具體說明自己部門的問題，更能指出問題發生的原理及背景的人，才算及格。測驗一個幹部有沒有問題意識，同時又看他能否把自己的意見很扼要地表達，是經營者選擇幹部的有效方法之一，因為這是幹部應具備的最起碼的條件。對這些人，要再給他們更多的時間，讓他們痛陳所見，進一步說明對策與改善的目標。假如他們能提出明確的解決辦法，則進而列為“優秀”；如果有人能更進一步，提出將來兩三年中可能會發生的事，以及應考慮的問題，則應再進而列為“最優秀”。

幹部的七種基本能力（2）

一個好的領導者，一定是個好的溝通者。15分鐘不能把問題說透徹，不能提出有效的解決方式，八成不是一個合格的領導者。這個簡單的測驗法，直接又有效。

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學日本企業什麼

有一天，索尼總裁出井伸之去拜訪豐田公司。參觀工廠的時候，他詢問豐田的一位工程師：“你們的不良率是多少？”工程師說：　本公司沒有“不良率”這三個字。他說，豐田公司絕對不會讓有瑕疵的產品流進下一道工序，在每一道工序中，所有的作業機件和專案，都完備規範地組合在一起，無論誰在做這件事，都不會存在“把問題留給下一關解決”的觀念。豐田公司一絲不苟、貫徹到底的品質管理精神，給出井伸之留下了非常深刻的印象。

參觀過豐田以後，出井伸之受到這種專業意識的強烈刺激，他決定讓索尼公司也樹立起Professional（專業）的信念。於是，他有了新座右銘——“Be　professional”。他鼓勵索尼員工像豐田那樣，追求每一個完美的開始，追求生產線上面每一個步驟的完美，然後一點一滴地把自己身邊的事情做得完美，追求到極致。他相信，當大家帶著“Be　professional”的信念工作的時候，就不會讓自己找藉口，輕易抱怨。然後當每一個過程完美了，每一件事情做對了，那麼完美的品質就會一點一滴累積到公司的“飛輪”上面，產生巨大的動能。

在許多日本企業中，我們都可以看到豐田的影子。京都陶瓷創社會長、被譽為日本新經營之神的稻盛和夫曾經說過，當初他只是想要幫所有零件找到一個完美的製程，不斷地努力，追求完美的每一天。就這樣一個簡單的信念，造就了這麼大的一家企業。

《從優秀到卓越》這本書裡形容一家卓越的企業，總是一點一滴