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個層次：
第一個層次是老同事，這批同事是入職最早的，也是業績最好的。在和他們的談話過程中，我適時地肯定了他們在部門中的重要性，也廣泛徵集他們對部門的意見和建議。在這樣的認同和信任下，個別喜歡刁難的人也不好意思刁難什麼了。與此同時，我也不落痕跡地表明瞭我的觀點：他們是部門的頂樑柱，在部門日常工作中不僅要起到表率作用，更不能違背原則性問題。如果有什麼特殊事件可以私下跟我溝通，絕不能在部門造成不好的影響，否則我絕不手軟。
第二個層次是中間層同事，業績不算太好經驗也有待提高。所以在和第二個層次同事談話時，我對他們提出希望，希望他們能儘快像老同事一樣走到前面去。這種希望實際上也是對他們的一種肯定，他們也很受用。
第三個層次是新同事，對這批同事，我明確提出了部門和公司的基本要求，給他們樹立他們覺得可以達到的目標和榜樣人物，先讓他們向中間層的同事靠攏。談話過程中我幾乎不用自己的話告訴他們該怎麼樣去做，以免造成他們認為我主觀臆斷，而是借用老同事的話去對他們提出希望和要求，雖然這些話其實大多都是我自己編的，但說服力好過我用直接的話去要求他們。
比如我對老同事說：
“部門的其他同事都很佩服你們的做單能力和談單經驗，經常說哪怕跟你們出去一次肯定也會受益匪淺。我們是不是可以在合適的時候小小滿足他們一下？而且我們把他們培養出來了，一旦公司要調派你們去做經理了四部才不至於斷檔啊。如果中間層和新人老是上不來，公司想讓你們走也不敢輕舉妄動呢，這是公司歷來的慣例。”
對中間層的同事我說：
“老同事們都說你們的潛力很大，希望你們能趕快成長起來。你們客戶積累和經驗已經到了一定的程度了，只要再稍稍一努力，你們完全可以像老同事一樣輕輕鬆鬆搞定每個月。至於一些實際的方法和銷售技巧，可以多和其他同事探討，也可以來問我。”
我對新同事說：
“部門的其他同事都認為你們很刻苦很勤奮，現在有一些問題存在很正常的，XX說你和他當時剛進部門一樣，堅持一下也就過來了。有問題在工作之餘多問問其他同事，很多老同事都很想幫你，但不知道你具體需要哪方面的幫助，你們不主動說出來大家也不知從何幫起。”
這樣的談話比常規性的談話效果要好得多，部門氣氛漸漸地融洽了很多。大家在一起開會笑聲多了，討論時發言也多了。平時工作中，老同事甚至會親自走過去跟新同事說：
“有什麼客戶需要我陪你見就說一聲啊。”
小感悟：實踐表明，借話傳話的管理方法是比較有效果的。除了可以加深團隊之間的凝聚力，也可以調和團隊之間的氣氛。讓大家彼此欣賞，彼此借鑑，在團隊中營造一種積極向上的氛圍。管理者在其中除了要起到領頭作用，也起到了橋樑作用。
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第五章 老謀也要深算（1）
其實部門裡的老同事還真的不是很好對付，之所以用“對付”這個詞也是這麼些年的經歷得出的結論。要在以前，我一定會打心眼裡把老同事放在一個很重要的位置上。老同事確實很重要，可就是他們在部門中的重要性使得老同事們成了最不好管理的一類人。以前在C公司青島公司時，我掏心掏肺地去對待老同事，期望以我心換真心。但方法不對，實踐證明是我太天真，也可以說是婦人之仁。對老同事的過度重視只能姑息養奸，助長他們的氣焰。這麼講並不是說要和老同事對著幹，相反老同事們大多都是順毛驢，需要順著摸他們才能服從管理。只是從心態上作為管理者要清楚一點：部門成員都是部門的一個棋子，就像我們每一個人都是公司的棋子一樣。我們在下部門這盤棋時要利用好每一個棋子，特別是像老同事這樣的具有絕對殺傷力的棋子，更要利用好。如果想和他們交朋友，他們只會覺得是在玩小孩子游戲，他們是會不屑一顧的，這也算是我當年在青島公司的慘痛經歷中得到的一些教訓。
四部也不例外，老同事們做單經驗豐富，業績很好。所以在部門中多少有些居功自傲，不可一世，對部門的管理也有些不屑一顧。他們認為我有業績我就是老大，對自己的言論會對部門造成的負面影響也不在乎，但部門卻不能允許這樣的影響存在。在我接手部門之前，銷售總監就告訴我部門裡有兩個老同事對部門對公司言論上十分消極，很能影響到其他同事。接手部門後，我細心觀察了一下。他們果然對公
