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這問題的答案已若揭曉：作為世界上人口最多的國家，中國的龐大市場足以承載任何夢想和試驗。以前最典型的是網際網路產業，而今則延伸到諸多新興產業裡，保險業作為開放較遲的金融產業中的一支，也是如此。
在這本《陽光基業》中你能找到這樣的資料：
1980年，中國的保費為億元，而到2009年時，這個數字已變成11 137億元，30年增長3 000倍，這是中國很多產業的真實寫照。快速增長的產業就像條未劃邊線的跑道，每個方向上都是目標。即使到今天，曾經被英國人胡潤形容為“不用瞄準都能打到一排鹿”的中國機會依然存在，而在這些快速增長的數字背後，則是一個個中國式的傳奇故事，本書的主角——陽光保險公司就是這樣一個年輕的標本。
陽光保險創立於2005年7月，在5年時間裡，陽光保險由零起步，從100多家公司組成的保險產業裡脫穎而出，一躍成長到七家集團之一；5年間，陽光在全國各地開設了1 200多家分支機構，從第一筆收入到年產值超過百億元，陽光只用了4年時間，這樣的業績被稱為“陽光用3年多時間就走完了其他公司10年的路程”。這就是這家新公司的一份業績單——又一箇中國傳奇。
但在我看來，比這些數字更有意義的是：在中國這樣一個快速擴大的市場裡，在一條可以隨意穿越的賽道上，新創企業怎樣能獲得超越同行的成長？陽光給出了一串很有意義的啟發——第一是走正道。
商業時代一定要做商業的事情，尤其是在中國這樣一個機會眾多的國家裡。這點在張維功身上尤其鮮明。張維功在創辦陽光之前，是中國保監會廣東監管局黨委書記、局長，同時也是中國保監會系統中最年輕的正廳級幹部。但就在這樣的環境下，已經年屆不惑的張維功依然選擇了創業。而在前面8個月的籌備期裡，張維功和他創業的團隊就像西天取經的唐僧師徒一樣，嚐盡了人世間的艱辛。《陽光基業》中記載：當張維功在保監會時，都是企業求著他們辦事，但下海後，卻變成他們等著企業老總接見。而此前張維功很早就有了專車，但創業時卻連坐計程車都覺得奢侈。又在籌集資金階段，他會經常讓計程車停在距離企業很遠的地方再步行過去，因為稍微顯得體面一些。
這是很多創業者都需要經歷的一關，最終創業有成者無不如此。
第二是拉團隊。
創業成功與否，往往繫於團隊的凝聚力如何。陽光保險創辦時，資金很快耗盡、前景又不明朗，工作還特別勞累，拿不到工資不說，還時常要自掏腰包。這種環境下，一群人凝聚一心的核心因素，便是 推薦序二。
對理想的堅定信仰。而創業時的團隊，又往往會成為日後公司的骨幹。
阿里巴巴也有18*，創業時每個月只有500元工資，但最終也成就了阿里巴巴的今日。其他新興企業如百度、新東方亦無不如此。
其三是勤開會。
創業型的企業往往都有一個特點：創辦者往往是公司裡體力最好、嗓門最大、精力最旺，甚至飯量最大之人，因為創立公司實在是一項很艱苦的工作，需要旺盛的體力與精力支援。陽光保險的情況也是如此。陽光保險內部有個“陽光夜總會”，因為每晚總是開會，由此得名。
而張維功也是保險業中公認的最勤奮、最敬業的掌舵人。儘管最勤奮者並非總是最成功的那位，但往往成功者都有勤奮的背影。
陽光保險的這部公司史本來有兩個備選書名：一叫《陽光基業》，二叫《陽光的味道》，這道選擇題最後的答案已經明瞭，作者最終選擇了“基業”，我想這大概是他們對陽光保險的一個美好期望。
是為序。
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作者自序：快速成長標杆
2005年才剛剛成立的陽光保險，是國內金融業逐步開放之後快速成長的一個標杆式企業。
在通常情況下，快速成長的公司有時難免讓人有一些擔心或產生疑慮。因為過快的成長常常帶來公司發展中的隱患：核心價值觀的缺失、人員過快擴張帶來的素質下降、可能存在的財務問題、公司管理者之間的磨合等一系列問題。
然而作為金融市場裡的新興競爭者，這家公司卻讓這些擔心與疑慮煙消雲散了。陽光保險在2005年年初時還只有十個成員和不足百萬的資金，而今天，員工人數已達數萬，分支機構1 000多家，年營業額達到了200多億。作為一家新銳保險公司，它不但用不到5年的時
