陽光基業

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付率和費用率都是比較簡單的指標，賠付率是指一個時期內的賠款支出佔保險費收入的百分比；費用率則指一定時期內保險企業各項費用開支總和佔保費收入的百分比。因此，以往保險經營單位的管理者思考本單位是否贏利的想法十分單一。

但對於新興公司，這種考核方式的最大問題是，沒有考慮到有些分支機構開業時間晚、前期成本分攤大，費用率自然高，可能的規模效應（規模增加則固定成本就會分攤得更多）等因素；而賠付率只是一個歷史的經驗統計，同時也沒有反映出某一型別的保險標的的賠付情況究竟如何。而利用邊際成本率則可能很好地解決困擾保險公司多年的發展陷阱。

對邊際成本的經濟學解釋是單位產出的變化導致單位成本發生變化。運用在財產保險行業的管理中，邊際成本是指在短期內跟隨保費量變化而直接發生變化的成本。

這是一個重大的理論性突破，歷史上每次理論的突破都能帶來革命性的發展。邊際成本率的提出，不但解決了困惑陽光產險發展以來的迷茫，而且讓其插上了飛翔的翅膀。

陽光保險的核心管理層還發現，在各種保險業務的流入過程中，以承保利潤的邊際成本和邊際貢獻為指標，可以分別把贏利、微利和虧損業務劃分成藍、黃、紅三個區，根據地區、時間不同及時對業務方向進行調整。藍區是藍海業務，應大力推廣，黃區為保持業務，而業務一旦進入紅區，則堅決剔除。公司核心管理層甚至為此專門提出一個紫紅區的概念，要求分支機構的管理者對紫紅區的業務要停止投入資源。考核紅黃藍贏利模式成功與否的引數是邊際成本率，它不但清楚地解釋了業務質量與銷售成本之間的關係，而且能夠確保經營單位實現承保利潤，是行之有效的管理模式。

陽光基業。

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為此，張維功要求，必須死死抓住“一線兩點”：“一線”就是邊際成本線。邊際成本是經營成本減去固定費用，並排除提轉差因素的成本描述。這是反映承保業務是否贏利的衡量線，對新公司的管理意義重大。這條線成為衡量機構是否創造價值的重要標誌，也是衡量團隊、個人對公司是否有貢獻的重要標誌。“兩點”就是兩個重點，指的是藍區的“深藍”和紅區的“紫紅”。對於經營好的機構，狠抓目標市場中的極優質業務是實現效益增長的重中之重；而對於經營差的公司，一定要在追逐目標市場的同時，下大力氣剔除“紫紅”業務。

這個管理模式由於清晰明瞭、簡單易行，因此在陽光保險很快得到了廣泛應用。

張維功發明的紅黃藍管理模式，在保險公司大兵團、強總部作戰的情況下，特別有用。很明顯的是，作為一個引進產業，保險業領域首先是競爭者多、競爭激烈，在西方諸種保險業務模組成型的情況下，陽光保險無法逐一瞭解競爭對手在不同地域、不同時間下的動態，而只能根據自身業務狀況的變化情況來判斷市場。而在全國性公司各地分公司齊集的情況下，最高管理者在很大情況下只能採取授權運營的方式經營。因此，由總部給出具體的指標性手段，指導大範圍內的分支機構，根據贏利情況來分配資源投入，是成熟產業中避免陷入價格戰的重要手段。作為一家新興公司，陽光保險的管理者來自四面八方，管理水平有高有低，但是在這個數量化指標的引導下，可以從容地根據自己的業務狀態組織投入包括人、財、物在內的各項資源，在競爭對手的縫隙中找到藍海業務。更為重要的是，發現藍海業務之後及時投入資源，很可能為不同地域的分支機構在一個廣泛領域裡的保險業務競爭中，找到一個細分的優勢領域。透過率先的資源投入而取得領先地位，而後依靠領先地位的業務利潤源帶動，取得全面領先的優勢。

陽光模式（一）（11）

正是因為創立了強有力的紅黃藍管理模式，陽光產險的業務品質不僅遠高於同業，其賠付率也低於同業水平，同時客戶也得到了更好第七章陽光模式（一）：勇敢者的探索遊戲。

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的服務。

陽光產險終於交出了一份不俗的成績單：2006年和2007年，連續兩年投資收益率全行業第一；公司在第23個月實現了正式贏利，並於2007年提前兩年實現核算利潤，創造新設產險公司實現贏利時間最短的歷史紀錄，也打破了產險公司4～5年