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另有約定，則投資收益按約定比例由二者分享）。
據說，股神巴菲特之所以成為股神，其實質上就是充分利用了壽險公司的“浮存金”，浮存金也是一家壽險公司的價值所在。
第五章集團化之路。
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陽光保險的中國之道作為一個轉型國家，商業公司在中國的存在相當長一段時間內表現出高度的投機性。
從根本上說，贏利是商業公司存在的前提。但是一個志在長久的商業公司，則必須建立自己的核心能力，贏利只不過是隨之而來的結果。因為長期來看，消費者的選擇取決於商業公司在他頭腦裡的印象。
只有長期在某個方面有核心能力的公司，才會穩定地贏得消費者。
在中國，轉型期的特徵使得公司的投機主義盛行。一方面，廉價的勞動力和巨大的市場需求使得公司在很長時間內都可輕鬆地獲得可觀的利潤；另一方面，政策的不穩定性和外部競爭所帶來的不確定性在中國特別嚴重，因此所有業者都不得不為自己的明天擔心，追求短期利益、缺乏長期戰略似乎是大多數中國企業的通病。所以大量的盲目多元化和轉型現象充斥著工商業界，你可以看到一家公司今天在生產洗衣機，明天也許就去從事電腦貿易。國內很多保險公司也同樣存在類似的問題。高層的頻繁變動、戰略的搖擺，似乎成了年輕的保險公司一個鮮明的特徵。
陽光保險作為新公司的一員，卻有著完全不同的表現。這裡我們首先來看它應對政策變化的策略。它的策略是“走一步，看三步”。
從一開始，陽光保險就清楚地看到了保險業的“三步”：隨著經濟的發展，中國對於包括保險在內的金融服務需求將會越來越強烈，這是前提；因為金融業涉及國家經濟安全和社會穩定，開放的過程將充滿反覆和曲折，監管也將越來越嚴格。需求的存在決定了產業的前途，而道路的曲折對於因投機性而進入的公司並不有利，監管則要求它們一定要合規經營。
因此陽光保險在發展戰略選擇上，“走一步，看三步”首先體現為先做產險，但同時為壽險做準備。早在2004年5月陽光產險還在醞釀 陽光基業。
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之時，張維功就在《招股說明書》中明確提出：“公司根據業務發展情況和中國保監會的監管政策，適時申請專業的壽險子公司和投資子公司，努力將公司建設成為國內一流的、有國際影響力的金融保險服務集團。”
集團化之路（2）
這種戰略遠見也體現在其集團化之路上。陽光保險的集團化之路，是陽光保險“中國之道”的重要體現。陽光保險集團公司的成立，不僅是陽光保險的一次跨越，更是中國保險業的一次跨越。因為它的成立，背後涉及的是金融業綜合經營在中國的爭論和實踐。
所謂綜合經營是指金融機構透過金融控股公司、銀行母公司—非銀行子公司或綜合銀行等組織形式，以及透過戰略聯盟、市場銷售協議等市場形式，同時向客戶提供兩種或兩種以上不同種類金融業務的經營方式。
正如陽光保險核心管理層看到的那樣，由於保險業所處的金融業關係國家經濟安全，因此在保險業開放之後，是否可以綜合經營，一直是相關人士憂慮的問題。直到2005年4月26日在北京召開的第一屆“中國金融改革高層論壇”上，與會金融高官一致把以往常說的“混業經營”改稱為“綜合經營”，才表明監管層已經統一思想，決定開放這一領域。
相對於國內的金融業綜合經營，國際上對應的方式叫“混業經營”。
那麼“混業經營”與“綜合經營”到底是怎樣的關係呢？
“綜合經營不等於混業經營，因為混業經營的金融產品分類、水準都處於較低水平，但綜合經營是在混業經營基礎之上的進步和上升，監管也更為完善。”國發資本市場研究中心主任、中國人民大學教授張洪濤女士認為，“混業經營類似於小雜貨鋪，雜貨鋪裡什麼東西都有，但質量不是很好、品質不是很高。分業經營則像‘專賣店’，解決了混業經營質量和專業化的問題。而綜合經營則解決了降低成本的問題，更像現代化的百貨大樓。”
第五章集團化之路。
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