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使得各國的經濟體聯結得越來越緊密，這種不可知的環節發生問題的可能性也日益增多。任何一個環節的問題，都可能引起風暴。舉例而言，受2008年國際金融危機的影響，國內外許多保險公司的投資都產生了很大的赤字，再加上承保的持續虧空，可謂雪上加霜。
做大規模而不重視永續經營，不重視金融業所特有的審慎性帶來的長期效益，是快速發展的中國經濟給新開放的保險業留下的重要陰影。保險公司是經營風險的企業，風險管理的概念與一般企業有本質的區別。要培育傑出的風險管理能力，就必須使每個管理者樹立“價 陽光基業。
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陽光模式（一）（3）
值實現”的管理導向，以此推動實現公司的高贏利性增長。有利可圖的保險營運是公司持續發展的一個關鍵。保險公司必須保持強大的財力以履行其保險義務，從而維持其在市場中的生存能力。
從總體上，陽光保險的核心管理層以“陽光之道”來要求公司突破。
“陽光之道”要求員工把握“度”（高度、寬度、深度、精度以及關聯度）。其目的是讓員工突破以前的思維方式、管理方法，用“陽光思維”
和“陽游標準”定位公司的管理，從而走出“三年怪圈”。
在具體的經營過程中，高管們按年度來實現對“三年怪圈”的突破。
2006年是陽光產險第一個完整的經營年度。張維功對這一年的發展定位是：創新管理，強化執行，全力發展。對於保險行業而言，粗放式管理的症狀之一就是不細分市場、不細分客戶，只要是保險業務，只要客戶有需求，就把業務拉到公司來，正所謂“撿到籃子裡的都是菜”。
而陽光產險一開業，就按照三個緯度對即將成立的省級機構進行了排序。所謂三個緯度，一是市場環境，二是市場容量，三是機構負責人的組織能力、管理能力以及在當地的影響力等。對三個緯度進行加權計算，排名最高的機構，自然是重點投入的區域。從此，對分支機構進行明確的區域定位，就成了陽光保險科學配置資源的指導思想之一。
對於陽光保險的這種資源配置思路，清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨表示：“對於一家要在短時間內崛起的保險企業，運用軍事理論集中優勢兵力打殲滅戰的思想非常重要。”
2007年，陽光保險在機構進一步鋪開的時候，在之前小規模試點一種叫做“紅黃藍模式”的基礎上，開始大規模推廣這種模式。針對前述優勢公司在業務調整中有意讓出的市場，陽光保險在內部推廣的這種贏利模式強調以邊際成本率為衡量標準，從主觀上限制日益龐大的機構為了追求規模而去爭搶別人不要的業務。
本章後面的內容將仔細闡述紅黃藍管理模式的內在機制。這裡要說的是，紅黃藍贏利模式的實行，使得陽光保險在自身日益龐大的基 第七章陽光模式（一）：勇敢者的探索遊戲。
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礎上，數量化地抓住了業務選擇中的要害，有效限制了可能存在虧損可能的業務進入公司。原因很明顯，核心管理層要的就是永續經營。
到了2008年，志在高遠的核心管理層更是雄心勃勃地引入了研發機制。其中一個成果就是，對於蓬勃興起的車險業務開展車險生命表研究及大規模應用。
從保險業的角度理解，車險生命表是一項資料研究。在公司三年資料積累和對國內大規模調查的基礎上，對投保人分類形成表格化管理，使得基層的保險營銷員和分支機構負責人可以照表辦事，適量選擇對投保人的投保意願進行管理，並決定是否承保。
因此，陽光作為一家新進入市場的保險公司所面臨的問題是，在營銷業務上要快速發展，同時要整合隊伍做實公司文化，把公司團隊訓練成一支強有力的執行團隊，同時還要以審慎的資金運用理念小心地躲過由於大量現金流可能帶來的財務漏洞，不斷在前臺的產品創新和後臺的資料管理兩個方面進行自身改造。
陽光模式（一）（4）
盯住未來事實上，進入保險業，陽光面臨著更多的機會。作為一個經濟快速發展的大國，中國保險業的市場前景極大。
進入20世紀90年代以來，國內保險業駛入快車道，保費收入以每
