陽光基業

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內產險市場仍然屬於集中寡頭型的市場結構。直到今天，中國人保產險、中國太保產險和中國平安產險三家公司的市場份額之和依然徘徊在70％左右，產險市場的集中度偏高。

市場是博弈出來的。

在開放之後，壟斷型公司利用調整業務結構的機會，抓住新公司發展初期求規模心切、管理暫不到位等弱點，主動將風險相對較高的高虧損業務推向市場，新公司如果核保把關不嚴，勢必會吃進去、吐不出，成為燙手的山芋，導致經營的不穩定。

另外一個極其重要的因素是保險業的財務核算特點是收入在前、陽光基業。

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成本在後，即保險公司是先收取客戶保費，而賠款是後續才體現的，特別是賠付率的規律性還不被普遍認可，導致很多新開業的公司無視將來的賠付成本，只為眼前做大規模。

業內的一些陳規，直接導致這種博弈局面的出現。如2004年以前採用的是二分法（50％）提取未到期責任準備金。採用二分法的前提條件是保費在全年內均勻分佈，在月均業務量相同的情況下才能提足未到期責任準備金，而一般新公司的業務量在逐月攀升，特別是有的公司還在下半年開業，提取金額更加不足。因此，開業後的前兩年出現的繁榮景象，有一定的虛假成分。如果上級公司或股東單位只看財務報表，急於年年加碼利潤指標，就會出現寅吃卯糧的現象。畢竟，風險是客觀存在的，賠款的發生是不可避免的，新公司利用保費快速增長和賠款有一定滯後性的“時間差”來完成公司的原始積累，但當速度減慢時，“時間差”會起到反作用，大量賠款就會集中爆發。

陽光模式（一）（2）

針對這種現狀，陽光保險高度重視IT系統的建設，技術手段的完備使得公司根據有效保單的天數逐日計算未到期責任準備金，管理者每天都能看到真實的未到期責任情況和盈虧情況，可以及時採取措施，避免了二分法所帶來的虛假現象。

更多的新興保險公司則處於一種兩難的狀況之中。在公司發展的初期，很多員工會認為要規模則不能要效益、要效益就不能要規模。

但這忽略了一個很重要的前提，就是不能正確地區分因保險行業獨特的財務核算特點而造成的虧損和經營性虧損之間的關係。財務核算方面的虧損是因為前期投資和準備金計提所致，隨著公司發展會逐漸在後期體現為利潤，而經營性虧損則是“奔流到海不復回”。

但是很多保險從業人員並沒有清楚認識兩者之間的關係，而是片面地認為：不是我不想賺取利潤，而是我不把規模做大，就無法用費用養活下面的分支機構，也無法換取一定的市場影響力，公司最終也就無法發展；目前市場已經是惡性競爭的態勢，獲得規模的最有效武第七章陽光模式（一）：勇敢者的探索遊戲。

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器就是價格競爭，我只能跟隨，所以只有先取規模後求效益。

這種想法看起來有一定的道理和邏輯。可事實上，這是一種賭博。

賭的就是：保險公司一定有機會在某一個時點賺取足夠的利潤彌補以前的虧損。

從最根本上說，這就是本書前述的保險業“三年怪圈”的形成原因。

理論上，公司作為一個商業機構，財富最大化是它毋庸置疑的目標。

從短期來看，對於保險公司而言，降低承保條件以收取保費，用收取的保費進行投資賺錢，這似乎是一條比較好的路子。但是，從長期來看，這種急功近利的短期行為使保險公司難免進入一種惡性迴圈：保險公司首先利用提高承保的風險或者降低承保的保費來吸引資金，然後再利用吸納來的資金進行高風險投資，以期得到更高額的回報，之後再用投資得來的高額回報去彌補承保的損失並繼續擴大承保的範圍和額度……如此迴圈，保險公司在財富和規模上都可以越做越大。

但就像2008年的金融危機中所發生過的情景那樣，無論是實體經濟，還是為實體經濟服務的金融虛擬經濟，一旦其中的某個環節出現了問題，對於保險業而言，比如由於承保風險過高使得投資收益無法填補虧空，或是投資失敗使得資產失去流動性或投資虧損等，將產生嚴重的後果，輕則使得公司經營鏈條斷裂，重則導致公司破產。

而事實上，由於全球化程序