經理人的權杖

第14部分 (第1/4頁)

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細想那些國際性的知名品牌，幾乎是清一色的專一經營的。僅是做單一的碳酸飲料，就能做出世界性的可口可樂和百事可樂來；僅是炸雞塊，就能炸出家喻戶曉的麥當勞、肯得基來；僅是一個超市零售店，就能做出雄踞世界企業500強首位，年銷售額2　000多億美元的沃爾瑪來；僅是普通照相用的膠捲就有世界性的柯達和富士。這真是俗話說的“做出花兒來了”。這些世界知名的企業所從事的領域都是非常狹小，難道他們的數萬名乃至數十萬名的職工就不穿服裝？就不理髮？就不吃飯？不洗澡？他們的企業就不需要宣傳？不需要印刷品？不需要汽車運輸？他們的殿堂就不需要裝修？如果沃爾瑪或麥當勞這樣的企業，也有“肥水不流外人田”的思想意識，僅他們自己的職工一年四季要穿的工裝，開一個服裝加工廠的話，其規模也非常可觀，絕不亞於國內一些著名品牌服裝廠的生產規模。難道他們就不知道“肥水”外流了嗎？在多元和專一的選擇中，這些世界頂級品牌都選擇了專。就是近幾年來高科技的代表，世界頂級企業微軟不也是單一的從事辦公軟體的開發服務嗎？可見，“專”是企業成功必備的要素之一，即使某些世界知名企業所經營服務領域相對寬點，但也侷限在很狹窄的領域裡，而且產品的同一性和相關性非常高，而不是業務方面的上下游相關聯產品，更不是與企業內部員工衣食住行、吃喝拉撒睡方面有關的產品。

21。國內企業的必修課—專精經營（2）

俗話講，“術業有專攻”。企業只有做專了，才能在某一個非常專的領域裡潛心研究，才能把某一個專業領域摸清吃透，才能減少盲區和盲點，才能減少運營操作的風險和失誤。這樣，才能做出精細的活來。試想，麥當勞公司不就是炸雞塊，可天天有十多萬人都在研究琢磨炸雞塊這點事兒，能做不好嗎？而我們的千數來人的企業，都想涉足儘可能多的領域，精力分散了，怎麼能研究透呢？研究不透，就意味著在這個領域裡有盲區和盲點，更何況市場形勢瞬息萬變，怎能不令企業的經營管理者感到陌生、無計可施？一旦眼前出現一個外來的賺錢機遇時，企業就迫不及待地想抓住這個機遇，擺脫原存的壓力和風險。其實，一個企業的成功不在於抓住了多少機遇，而在於勇敢地捨棄了多少外來的機遇，專注於某一方面。當人們面臨機遇時，看到的是機遇帶來的利益光環，而忽略了光環後面潛在的黑洞。一般情況下，當人們看到某個機遇時，感覺自己抓住了機遇，其實在抓住了機遇的同時，也抓獲了風險。那些陌生的領域的盲區和盲點也許是自己眼前根本無法面對和解決的，要解決，付出的成本（包括時間成本）太高了，問題不等時間，時間不等人，這是企業運營的最大風險，怎能不馬失前蹄呢？做企業，尤其是做服務性企業，要在自己最熟悉的領域裡做。一個企業的經營管理人員，不可能把世界所有領域裡的事情都認知，但他完全可以認知某一專業領域，尤其領域越專，越容易認識透徹，操作起來就越順手，失誤就可能越少。做專一是成功的必要條件，如果什麼都做，什麼都將做不好，投入了時間和精力，還沒做好，還不如不做。

只有做專了，才會做精。當一個企業組織長時期專注於某一個領域時，必將會對這個領域研究到細緻入微的程度，這樣做起事來就會做得精細。可口可樂公司，100多年時間專注於對碳酸飲料的研究製作，所以，才有令人難以置信的成功。生產膠捲的富士公司，由於長期從事這個領域，所以做得非常精細，做到他人難以企及的精細程度。據說，生產富士膠捲用的膠是由產自西伯利亞草原特定草地上的牛的牛骨熬製而成；膠捲做到這種程度，可謂是精細至極了。

做精了，才能有特色。富士膠捲做得如此精細，才形成富士膠捲特殊的成像效果，形成了富士膠捲的特