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管，要有制度約束，要多與之進行思想溝通交流，力爭達到共識和共鳴。目的在於相互瞭解，防止因相互不瞭解，產生誤會和用人不當，出現麻煩和損失。
第三是要養。能人往往招致組織中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表現欲，不分場合地張揚其才華，這就更容易引起別人的反感，成為組織成員的眾矢之的。如果一味地偏愛能人，領導自己也可能受到攻擊和損傷；如果順應組織中的其他成員的心理需求，對已成為眾矢之的的能人給予打擊排斥，能人很可能離開組織或對組織造成損害。
妥善的解決辦法就是，領導採用養的辦法。如果能人是魚，組織就是水，而這個組織是由組織中的每一位成員組成，也包括能人自己。因此領導除引導能人少說多做，做出成績外，還要善意地、有藝術性地幫他改掉毛病，要教導組織成員解放思想、更新觀念，見賢思齊，使組織形成團結合作積極進取的健康氛圍。組織健康良好，自然就能養住能人，而且還會培育出更多的能人，吸引組織外的能人，使組織成為一個聚賢的寶地。
第三，薦舉能人。有機會要力薦能人上，不要擔心能人和自己平起平坐或超過自己。能人上，對領導自身來說利大於弊，在一定程度上有利而無害，對組織來說，還可以培養更多的能人，大家看到能人能上，會爭先恐後提升自己的能力，從而提高整個組織的戰鬥力。不然，遇機會能人上不了，都窩在組織內部，不僅能人有怨言，其他人也會認為能人再能也不過如此，何必努力呢？於是組織缺乏向上的動力和活力，會變得死氣沉沉，工作效率和創新也就無從談起。如果領導故意壓制能人，讓庸人或小人上，不僅打擊能人的積極性，使能人對組織徹底失望，而且，組織中的其他成員也會有看法，對組織產生失望情緒，組織將形成危險的文化氛圍，大家不但不積極工作，而且還會走歪門邪道，拍馬屁，告黑狀，搞得組織烏煙瘴氣。
第四，培養能人，為自己升遷做準備。組織中如果能人少或沒有能人，領導者的任務就是要千方百計地培養能人，造就更多的能人，為自己的調崗和升遷做準備，也就是說讓能人下屬催著自己升遷，不然的話，自己沒有培養出能人或沒有能人接班，關鍵的時候，自己的升遷就多了一道障礙。試想，如果沒有能人接替你的工作，你能調走和升遷嗎？另外，只有培養出能人才說明你是能人，你是比能人更能的人，你能擔任更重要的角色，如果連個能人都培養不出來，那說明你自己只是小角色，是一個只會幹活的人，你也不可能被更高階別的組織和領導看中，升遷到更高的職位上，或擔任更重要的角色。自己組織輸出的人才多，有很多能人到組織以外的系統任職，對你自身和組織來說，都是一筆很好的資源，為自身和組織的生存發展，創造一種良好的環境。
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16。下屬是能人怎麼辦（2）
第五，堅決撤換小肚雞腸的領導。有些領導擔心能人超過自己，不僅不培養、不舉薦，還千方百計地採取壓制貶損等卑劣手段，這樣的領導，害了別人的同時也害了自己，進而損害了組織利益。對這樣的領導，最好趁早把他從組織的領導崗位上撤換下來。對不能夠培養出能人的領導，只認為自己能者，是不能夠大用和重用的，或者說，他不適合做領導工作，撤換掉當然是順理成章的事情。
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17。眼高手低者如何用（1）
用人是古今中外任何企業組織都必須面對的問題，用人是企業組織，尤其是目前非公企業組織最為頭痛的事情，因為非公企業對人的約束要素很少，人員的流動性很強。企業要想規範有序，穩定發展，用人是關鍵。企業的風險有很多，用人失當是最大的風險。企業組織所有的工作都是由人做的，要想工作不出問題，就必須保證做工作的人不出問題。組織在安排工作，考慮人選時，一定要了解每個人的個性特點，尤其是重要工作更應該考究人選問題。筆者認為，大致有十多種人不能大用重用。當然，人無完人，但是有質量缺陷的人才，一般情況下不要委以重任，有時寧可事情停住不做，也不要飢不擇食重用這些人。因為，把重要的事情做砸了還不如不做，不做是零，做砸了就是負數。
眼高手低者不能重用。現實中眼高手低的人常有，這種人老想著幹大事，小事不屑於做，即使做了，感情上也會老大不情願，心理上也覺得不舒服。有這樣心態的人，小事肯定幹不好，連小事都幹不好的人，怎麼能幹大事呢？所以，對這種人千萬不要給他委以重任，如果委以重任，十
